第5章 利用KPI进行管理的集大成
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——BSC与PDCA
1.将描绘战略地图的KPI组合起来的BSC
■基于战略组合多个KPI
在第二章中我以3M的新产品比率和不丹的国民幸福总值为例向大家说明了KPI要根据战略进行设定，而且要具有创造性，但这并不意味着一定要自己发明和原创KPI。即便是以前就存在的KPI，只要能够与企业自身的战略巧妙地结合起来，准确地设定目标值，也一样能够构筑起适合自己企业和部门的KPI系统。
也就是说，通过将多个KPI巧妙地组合在一起，使与战略相关的数字可视化，就能够以此做出正确的决定。
虽然说起来非常简单，但实际要设计出一套KPI组合的系统却非常复杂。每家企业自身的战略和身处的环境都不同，所以必须为不同的企业量身定做不同的系统，并没有一个适用于所有企业的正确答案。
但每个企业和部门要想从一张白纸的状态设计出符合自身情况的KPI组合是非常困难的。因此BSC应运而生。
BSC是Balanced Score Card的缩写（翻译过来是“平衡计分表”的意思），是90年代初期由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰教授和D·P·诺顿提出的方法。这个将KPI平衡组合作为战略实行和业绩评价的工具，如今已经应用在全世界范围内的诸多企业之中。
如果用一句话概括BSC，那就是任何企业都能够在一定程度上通用的“简便的KPI组合方法”。接下来我将通过对BSC的讲解，让大家了解KPI的组合要点。
■BSC的四个视点
BSC一般情况下由合计20～30个左右的KPI构成，每个KPI都分属于以下四个视点之一。
“财务的视点” 与战略达成相关的重要的财务数值数据
“顾客的视点” 表示顾客和市场关系的数值数据
“内部流程的视点” 表示商业活动的体制及状态的数值数据
“学习与成长的视点” 表示革新和改善能力的数值数据
财务的视点对任何企业来说都很重要，其他的三个视点正如在前文此处中提到过的那样，分别反映出特里西和威尔斯马提出的“三个价值信条”——亲近顾客、卓越运营、产品创新。关于这一点，卡普兰教授也有所提及，并且将其看作是证明BSC有效性的根据之一。
四个视点之间拥有极其复杂的关系性，但正如图表5-1所示，可以按照时间顺序表示。
位于最下方的“学习与成长”不是能够立刻取得利益这一结果的指标，而是在5年或者10年之后才有可能取得成果的“先行指标”。过去对“学习与成长”的努力和投资的结果会反映在“内部流程”和“顾客满意度”上，最终以销售额和利润等“财务”的“滞后指标”的数字表现出来。像这样导入时间轴的概念正是BSC的独特之处。
图表5-1 BSC的概念图
■战略地图
被整理在四个视点之中的KPI，如图表5-2所示，被称为“战略地图”。
这个战略地图是在设定KPI之前，由经营成员们经过讨论后制成的可视化图表。制作战略地图的意义在于，通过将分别设定在四个视点之内的要素、战略目标以及KPI之间的关系性可视化，让更多的人理解企业的目标和整体战略，以及自己在其中的作用和位置，也就是让战略、目标、KPI同时“可视化”。
图表5-2 战略地图的事例：24小时便利店的情况
基于《卡普兰与诺顿的战略平衡记分卡（THE STRATEGY-FOCUSED ORGANIZATION）》（罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿著，樱井通晴监译，东洋经济新报社）制作
有时候单纯对别人说“我们公司采取这样的战略目标，因此需要测定这些KPI”，可能很难让对方理解，但通过战略地图将这些内容可视化之后，现场的员工就可以非常轻松地理解其中的意义。
在图表5-2中，学习与成长视点里的“能力”“技术”“组织文化”并不是单独对其他要素产生影响，而是三个组合在一起以总体的形式支撑着“内部”。
虽然与企业成长性相关的要素都被安排在左侧，与提高生产性相关的要素都被安排在右侧，但这实际上并不是BSC固定的分类方法。只是一种方法论而已。
位于方框下方的尺度，就是对各个要素状况进行数值化测定时所使用的具体KPI。比如“新顾客”这一要素就包括“核心顾客层成长”和“顾客数”两个KPI，“技术”则由“技术评价表”这一KPI来进行测定。方框下面什么也没写的并不意味着没有KPI，只是在这个图表中省略掉了而已，实际上也设定了相应的KPI。
一个战略地图上配置的要素和KPI个数要具体问题具体分析，但为了让员工能够清楚地把握，KPI的数量最多不要超过30个。BSC的作用就是将多余的枝叶KPI砍掉，让最关键的主干部分清晰地显现出来，正确展示战略这棵大树的形态。
只要能够适当地设定战略地图和KPI，那么就算是工厂的工人，也能够站在内部运营的视点上认识到“降低自己负责的产品的残次品率，对公司具有这样的意义”。通过让员工理解自己工作的意义，可以提高员工的当事者意识。
经营者和负责经营企划的相关人员在实际对战略和目标进行讨论时也可以使用BSC与战略地图。使用BSC可以将各个目标及其关系性可视化，更容易消除矛盾，提高整合性。
另外，战略也不是说一旦构筑就必须执行到底，而是应该保持思考“这个战略是否正确”“现在是否需要根据时代的变化对战略进行修正”，有必要的话就应该对战略进行调整。这个时候，通过战略地图使其“可视化”，就可以对现在的战略这一“假设”进行验证，并且将其作为改善的基础来使用。
■导入BSC获取成功的关键点
BSC虽然是很强大的工具，但并不是说只要导入BSC就能够提高企业的业绩。因为BSC只是一种工具，如果不能够灵活运用的话也发挥不出任何效果。事实上，导入BSC却不能灵活发挥其作用的企业也不在少数。
导入BSC失败的典型情况如下。
没有高层干预
导入BSC的失败因素之一，就是缺乏高层干预。
很多经营者都是因为“现在BSC很流行，所以我们公司也导入试试”而决定导入BSC，但因为高层对BSC就没有认真的态度，所以员工也对BSC不够重视，最终只能是不了了之。
只用在业绩评价上
只将BSC用在业绩评价上，而没有发挥其本来效果的情况也很常见。BSC原本的作用是促进员工对战略的渗透和学习，但由于其也可以作为对各事业部的员工进行评价的工具，因此经常被单纯地作为人事考核的评分表。
因为人类是对评价非常敏感的动物，所以会只关注KPI上列举出来的数字，导致行动出现偏差。
无法落实到IT系统上
要想对20～30个KPI进行准确且及时的测定，必须将其落实到IT系统上，但很多企业并没有相应的事业基础。这样一来，各个IT工具之间无法相互合作，无法及时地对数据进行维护等情况就很常见了。
导入时的效率感和设计不合适
经营企划部不可能说今天设计BSC与战略地图，然后明天立刻导入。因为首先员工一时间会难以接受，而且制作的BSC也难保不会出现问题。突然导入BSC，一旦失败产生的风险也是巨大的。特别是对于大企业来说，不能突然在全公司内开始执行，而应该从子公司和一部分部门中先进行测试性的导入。
一般来说，在导入BSC的时候，从准备阶段到现场调查、计划立案、系统构筑、乃至实验性展开。大概需要3～4个月的时间。然后在实验性展开阶段还要经过一年左右的观察并且对其进行评价，找出其中需要改善的地方进行修正。因为BSC的真正效果往往要经过几年之后才能够看到，所以不能急于对其做出评价。
陷入BSC至上主义
过于重视BSC，反而忽视了最根本的战略的情况也屡见不鲜。工具越强大，使用者越容易在使用的过程中变成工具的奴隶。BSC如果用好了确实是非常强大的武器，但千万注意不要被BSC束缚。
在了解了上述这些失败的典型事例后，接下来让我们总结一下能够促进BSC顺利展开的关键点。
①领导层要明确导入BSC的目的，并且与员工共享。
②制作易于理解的战略地图和BSC。
③对BSC的意义、使用方法以及成果等进行交流。
④培养公司内部的推进负责人。
⑤让BSC与日常业务联系起来，持续进行监控和反馈。
⑥利用IT系统进行适当的支持。
⑦提高公正性和透明度。
①～③指的是不能单方面地传达“从今天开始导入BSC”，而是要让BSC的意义和导入方法彻底地渗透到每个员工。
对于现场的员工来说，BSC只不过是一个突然从天而降的新评价表而已。在这种状态下，员工只会对BSC产生抵触情绪，导致BSC难以渗透。所以关键在于对员工说明“BSC并不是评价表，而是向诸位员工展示公司战略，促进诸位成长的东西”，获得员工们的理解。
④里面的推进负责人，指的是帮助员工充分理解BSC意义的人，包括回答员工们对BSC的疑问，通过日常巡回来检查BSC导入后是否存在问题等。只要能够在公司内部的关键位置安排这样的人才，那么BSC就会更容易以正确的形式渗透给每一个员工。对于大企业来说，按照每100名员工1名推进负责人的比例来进行设置比较好。
⑤指的是如果不将BSC测定的KPI与日常业务结合起来，那么公司内部对BSC的意识就会变得薄弱。通过对测定出来的KPI结果进行监控和反馈，员工可以更好地进行PDCA，并且理解自己在日常业务中应该重视哪些方面、应该采取怎样的行动。
⑥的IT系统已经在前文中列举失败例的时候说过了。
⑦关于公正性和透明度的重要性想必不用我多说了吧。
■“类似BSC”就足够了
前文中为大家介绍了BSC这个对KPI进行组合运用的工具。毫无疑问，BSC是近年开发的管理会计工具中最强力的一个。
但并不是所有的企业都必须采用BSC。事实上，非常严格地制作和导入BSC的企业并不多。因为制作和导入卡普兰教授所提倡的缜密的BSC，需要花费大量的精力与金钱。只有在确定能够取得更大利益的情况下才应该导入BSC。
虽然任何企业导入BSC之后都能取得一定的效果，但这样的BSC一般都是一个标准化的组合，其中有很多该企业用不到的要素。
在充分了解制作BSC的意义、分为四个视点的理由以及各个目标与KPI之间的关系性等BSC关键要素的基础上，花费一定的精力和成本进行思考，将标准BSC改造成最符合企业的BSC才能够取得最佳的效果。因为对BSC进行参考和改造，比从零开始对KPI进行设定更加简单和有效率而且能够避免失败。
正如我在第二章中提到过的那样，关键在于创造一个能够让全体员工理解经营者目标和战略，保持较高的工作积极性，并且能够把握经营中重要数值的状态。在这种情况下，BSC只是一个非常有效的工具，并不意味着这件事只有通过BSC才能做到。
特别是对于员工只有100人左右的初创企业和中小型企业，或者商业活动内容一目了然的单一事业企业，经营者的目标很容易传达给员工，而且对公司的状况也很容易把握，所以BSC的必要性就没那么高了。即便不导入BSC这样复杂的工具，只要经营者能够认真仔细地思考，找出10个左右与战略相关的重要KPI，那么经营应该不会出现太大的问题。
反之，对于那些员工的数量很多而且商业活动比较复杂的大企业来说，BSC就会发挥出强大的效果。实际上，与还处于创始初期前途不甚明了的企业相比，那些已经进入稳定期追求进一步成长的企业，以及没有明确发展方向想要重新构筑战略的企业会更多地选择导入BSC。
卡普兰在BSC开发初期，首先将其导入了莫比尔石油公司。这家公司的规模非常庞大，基层员工每天都是浑浑噩噩地工作，与公司上层部分存在极强的隔阂。通过导入BSC，上层的意思可以更好地传达到基层，现场的意见也能更容易地反映上去，员工也因此产生出“如果我努力工作，公司会变得更好”的动机。
■保持进化
如果不了解BSC的本质，只是一味模仿BSC的形式，那么就算导入了BSC也不会有太大的效果。因为这样的企业并不能将BSC用在其本来的意义上，很可能像前文中提到过的那样，只将其当作一种单纯的评价表来使用。
要想让BSC保持进化，后文中即将为大家介绍的PDCA循环非常重要。PDCA是管理中最基本的概念，在管理会计的领域也占据着重要的地位。通过将经营和运营可视化以及PDCA循环，可以让战略紧跟时代和环境的变化。