2、PDCA（Plan-Do-Check-Action）
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■管理会计与PDCA
相信每一位商界人士都听过PDCA这个词吧。PDCA就是这样一个众所周知（至于实际上是否能够做到则另当别论）的概念。
所谓PDCA，就是
Plan：设定目标，并且将其落实到具体的行动计划上。
Do：按照目标整顿组织构造分配人员，采取行动。
Check：对执行的成果进行测定和评价。
Action：根据评价的结果进行必要的修正。
这4个流程的简称，如图5-3所示，通过PDCA循环可以使事业活动更加顺畅和更有效率。通过合适的PDCA循环，可以及时对问题点进行改善，应对时代与环境的变化。
图表5-3 PDCA循环的概念图
假设某工厂设定了收益率98％的计划值。这就是PDCA中最初的计划（P）。当进行了一定程度的生产（D）之后进行（C）的测定，发现只达到了95％。
针对这个结果思考改善方案，首先找出这3％的偏差差距出在哪里，发现是因为原料的调配存在问题。至于产生这个问题的原因，可能是因为自身的品质管理存在问题，可能是供应商因为经营恶化导致品质出现问题。针对这些情况采取的具体改善措施（A），一是在公司内部建立严格的检查体制，二是与供应商进行沟通谋求改善品质或者更换供应商。
通过重复这种计划→执行→评价→改善的一系列活动，就可以在保持高收益率的同时进行生产。
通过PDCA循环，以BSC为代表的管理会计可以发挥出非常重要的作用。事实上，是否能够完美地实现PDCA循环对企业的生产效率也会造成极大的影响。
最常被提及的PDCA典型例子就是美国的艾默生公司。这是一家在雷曼危机之前连续44年实现收益增长的超优良企业，但是其产品只是发动机和机械设备等传统产品，而不是那些能够让大家眼前一亮的创新性产品。这家公司的过人之处就在于将PDCA作为经营的基础，并且非常严格地执行。
日本丰田的“改善”也非常著名，但实际上这就是一种以生产现场运营为中心的PDCA。
与之相对的，艾默生在企业全体的战略和成长计划等高层决定上也使用PDCA循环，对长期计划每年都会进行修正，使自身能够灵活地应对时代和环境的变化。从经营者到现场员工全都严格贯彻执行PDCA，不但经营层能够做出更加正确的决定，生产现场也实现了品质提高和成本削减，因此艾默生才能够保持连续40多年的收益增长。
曾经在艾默生任职过的人这样形容艾默生的目标设定会议，特别是总公司与事业部的会议，“如果是不知内情的人看到，肯定以为他们在吵架”。正是通过这样激烈的论战，才能够对“为什么制定这个目标”“取得这些市场占有率的根据是什么”之类的问题进行彻底的讨论。或许像这样近乎偏执的不妥协，也是艾默生取得优秀业绩的原因之一吧。
一旦目标被确定下来，事业部就会为了实现这个目标而拼尽全力。通过差异分析（对目标与现实之间的差异进行分析）让C和A的部分高速运转起来。
这时，设定适当的KPI并且及时地对其进行收集和报告就非常关键。因为如果没有数字的话，PDCA循环无法发挥真正的作用。希望大家在看完本书之后能够认识到PDCA在经营上的重要性，以及PDCA循环在管理会计上的重要性。
如果对PDCA循环的意义做一个简单的概括，那就是“不盲目地进行商业活动，而是（尽可能地利用数字）准确把握自身企业现在所处的位置，并且做出相应的修正”。
比如初创企业常常有“只要提高销售额自然会获得利润”之类的错觉。但是，一年到头忙着接订单搞生产，结果到了结算时却发现根本没有获得利润的情况却屡见不鲜。这样的公司根本无法得到成长。所以不能只关注销售额，还要考虑费用成本，建立准确的利润目标然后进行PDCA循环。事实上，因为采用了PDCA循环之后业绩开始稳定提升的初创企业数不胜数。
PDCA的重要性不只体现在企业和组织中，对个人来说也一样。
比如一个优秀的销售负责人，会在周一就制定好一周的销售计划和访问计划，或者至少提前一天决定第二天的行动计划。提前制订计划可以帮助你做好准备，一旦工作没有按照计划进行，你能够立刻意识到这一点，然后对接下来的时间表进行调整。
而一个业绩不佳的销售负责人则是早晨来到公司之后才开始决定一天的工作，结果肯定是准备不足而且很没有效率。
与漫无目的地进行工作的人相比，每天都按照计划进行工作并且严格执行PDCA的人，工作时的生产效率更高。
■PDCA中的子结构
PDCA的概念图看上去非常简单，但实际上PDCA的结构并没有那么单纯。在商业活动的现场往往同时存在着多个PDCA循环，而且在大的PDCA之中还存在着许多小PDCA和更小的PDCA。
PDCA中的子结构，大致可以按照时间轴长度和组织规模分为两种。
时间轴带来的层次感
所谓时间轴带来的层次感，简单说就是PDCA循环一次的时间跨度。
在企业中跨度最长的PDCA是3～5年的中期计划。过去曾经有过十年计划，但在变化剧烈的当今时代那么长时间的计划已经毫无意义。经营者一般会建立3～5年的中期计划，以此为基础制定战略，并且在推进事业的过程中不断进行修正。
在中期计划之中，还有年度计划和以年为单位进行的PDCA。每年度的BS和PL的数值就是公司的成绩表。因为在经营活动中必须根据实际情况对企业的经营战略不断进行修正，所以这也是经营者层级最为重视的PDCA。
与很多日本企业的经营者都以一年或者半年为一个期限接受评价不同，外资系企业的经营者一般都是以一个季度为期限接受投资者们的评价（与日本相比，外资系企业对现金流的评价也很苛刻）。也就是说，必须在每个季度都做出计划并且取得结果。
除此之外还有每月的PDCA。比如对每个月都要对各个部门或者商品的销售额与利润进行监控。更短的每周进行的PDCA，一般将销售负责人的访问次数作为KPI，在每周定期举行的会议上进行对应的分析。
还有以一天为单位的PDCA，这基本都是销售负责人在个人层面上进行的PDCA循环。
一般来说，PDCA的时间跨度越长，对利润和销售额等财务相关的KPI越重视，而时间跨度越短对运营方面的KPI越重视。
组织规模带来的层次感
所谓组织规模带来的层次感，指的是有公司全体循环的PDCA，有在某个部门中循环的PDCA，还有在团队中循环的PDCA，甚至个人自己循环的PDCA。基本上来说，组织越大PDCA的循环跨度越长，组织越小循环跨度越小。
在商业活动的现场，因为同时存在由时间轴产生的子结构和由组织规模产生的子结构，因此许多PDCA循环非常复杂地交织在一起。关键在于让每一个PDCA循环相互之间都要紧密地结合起来。如果只是孤立地设定计划和PDCA，那么就算在局部能够高效地进行循环，但放在整体中之后却效果不佳。
■让PDCA循环更加高效的关键
在PDCA循环时需要注意的要点如下。
准确建立P
在准确理解战略的基础上，设定合适的数字尤为关键。但在实际的商业活动中，没有任何根据和战略依据，就做出“销售额比去年同期提高20％”的计划的企业仍然存在。
“今年想取得20％的销售额成长，所以将增加20％销售额作为目标”，这只是愿望，不能说是计划。另外，如果战略是“明年将力量集中在A事业上，B事业只要维持现状就好”，但是却做出A事业与B事业都增加20％销售额的计划，那么战略和计划之间完全没有任何的逻辑联系（虽然也有像美国的通用电气那样只简单设定增产百分之几计划的优良企业，但这是在GE包括人才培养和雇佣的优秀经营体制基础上才能够实现的，一般的公司完全无法模仿）。
不能半途而废
PDCA循环不畅的企业绝大多数都是能够建立计划也能够执行，但却无法继续下去。很多人在制订计划并且执行之后就会感到满足，而不去继续思考接下来应该做什么。在制订计划并且执行之后，还要对执行的结果进行评价和分析并且不断改善，这才能使企业得到成长。
P要有一定的挑战性
给计划增加一定的挑战性，也就是说“必须付出一定程度的努力才能够实现”。如果指定毫无挑战性的P，那么根本不需要C和A就可以实现目标，自然谈不上进步和成长了。而具有一定程度挑战性的计划只有在认真执行C和A之后才能够达成，这样才能够提高生产效率。
不过，如果难度太高，不管怎么进行PDCA循环都无法达成目标，结果可能会因为失败导致员工的工作积极性下降，这一点必须注意。
适当的挑战性在管理会计和人事考核中也是非常重要的主题之一。给公司、部门以及个人都安排合适的挑战性并且让三者串联起来，可不是一项简单的工作。
比如某部门设定了一个具有挑战性的目标，但是将这个目标分解到部门中每一位员工的身上时，挑战性的高低则因人而异。部门经理必须根据员工的个人情况来进行分配，比如有成长潜力的员工应该给他安排挑战性较高的工作，而应付现在的工作就已经焦头烂额的员工则应该给他安排一些缓和的工作。
有的企业在公布目标和预算时，会同时公布具有挑战性的和能够保证实现的两种类型。前者用来提高员工们的工作积极性，后者则用来稳定军心。
保证经营层和现场员工对目标与KPI没有认知偏差
虽然这件事听起来很荒谬，但实际上这样的情况却时有发生。
比如某棒球队，教练认为对于球队来说最重要的目标就是胜利，因此他将胜率作为最重要的KPI，于是他组建了一支胜率极高的球队，并且取得了不俗的成绩。但是，他却突然被解雇了。
理由是“过于重视胜利，比赛打得沉闷至极，导致观众人数下降”。对于球队的经营层来说，球队的胜利并不重要，增加观众数量通过卖门票提高销售额才是最重要的KPI。
这就是现场员工和经营层对KPI的认识产生偏差的例子。因为球队的经营层不是搞慈善的，所以将销售额作为KPI无可厚非。但对于遭到解雇的教练来说，他坚信只要球队强大观众自然会增加，观众数量减少是经营层的经营不善导致的，并不是自己的责任。
在这个事例中究竟孰是孰非不能一概而论，但在PDCA循环开始的时候没有对战略和KPI的结合度进行仔细的分析，是导致认知偏差的主要原因。
不要过分拘泥于PDCA
PDCA循环在绝大多数情况下都能够使事业得到改善，但过于拘泥于PDCA则会产生出弊端。为了提高企业价值，制定具有一定挑战性的目标和计划没有问题，但如果过于重视这一点，那么按照计划进行商业活动本身就成为了目的，在这种官僚化的状态下，不管PDCA怎么循环都不会取得理想中的效果。
■计划与预算的意义
建立优秀计划（P）的重要性已经在前文中为大家介绍过，在管理会计之中，对于一个管理循环（一般是年度或者一季度）以上的计划，一般来说还会针对其建立相关的落实到金钱数字上的预算。
对于企业来说，一般情况下会根据上一年度的业绩情况，按照企业自身的标准以月为单位制订销售计划（预算）、费用和投资计划以及利润计划等。其中最需要关注的就是销售计划（预算）。就像此处的图表中所示的一样，将销售内容分解后进行分析，最后得出一个数字。
关于费用和投资，在设定时需要参考上一年度的业绩情况，同时还要考虑适当地降低成本。像订单费等细节成本当然也不能无视，但最重要的还是比较大的设备投资和与人员计划相关的人工费。在考虑增加销售额战略的同时，仔细地分析其必要性，然后落实到计划和预算上。
综上所述，在商业活动中，建立计划和预算具有非常重要的意义。
首先，通过仔细建立计划的过程，可以使企业对经营环境和战略更加敏感。因为目标数字不能随意设定，必须根据自身的状况和所处的环境来做决定。正因为拥有“与去年相比员工得到了极大的增长，新投资也增加了，市场环境出现好转。”这样的情报，所以才能够设定出“今年要比去年增长15％”这样一个明确的数字。
另外，在以人才和资金为中心的经营资源的调配上，建立计划与预算也具有非常重要的意义。
除了上述那些独特的优点之外，建立计划与预算的附带效果（+α）也得到了普遍的认可。那就是完成的计划和预算，会给员工和外部的股东传达一个强力的信号，“我们下一年度将采取这样的战略，以此为目标”。具体的目标和数字比抽象的目标更具有说服力。
图表5-4 计划和预算的+α效果
建立计划和预算的行为本身，具有调整员工前进方向的作用。在建立和实行的过程中，与不同部门之间以及与现场员工之间的交流是必不可少的，这能够大幅促进经营层与员工相互之间的理解。在管理会计之中，建立计划和预算这种行为本身就可以提高经营中的向心力。
■PDCA中交流必不可少
要想长时间保持对PDCA循环的热情非常困难。稍有不慎就会让保持PDCA循环这个行为本身成为目的，导致PDCA循环无法发挥原本的效果。从这个意义上来看，艾默生能够常年保持PDCA的高水平循环实在是非常了不起。
艾默生之所以能够将PDCA循环变成自己的企业文化，而且在长年坚持的情况下保证PDCA循环没有僵化，这与管理层与员工之间坚持不懈的沟通和对人才开发的重视是分不开的。因为如果艾默生只是机械性地重复PDCA循环，并且通过严格的规则来控制员工们机械地重复PDCA循环，那么员工肯定会因为忍受不了而辞职了。
然而艾默生却对员工非常尊重，以“公司与员工共同成长”为目标，让员工自然而然地产生出向心力。在艾默生，似乎有员工之间经常讨论的好风气。一旦出现问题，相关员工就会进行彻底的交流，得到所有人的理解之后才开始行动。
或许有人认为PDCA非常刻板和僵硬，但实际上这种理解是错误的。一个好的PDCA应该以促进所有人的成长和包括经营者在内的员工之间的交流为基础。