通情达理

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我们可以玩世不恭，但我们现在既不是玩世不恭，也不是不切实际。显然，我们需要在提供客户需要与满足企业生产、物流及财务约束之间求取平衡。

想象这样一个商业模式，提供四道美食的大餐，按个人的饮食习惯精心准备，在客户工作结束的时候送至其门口，一共只须一美元。会有谁不愿意买这样的产品呢？尽管这样的服务是每个客户的愿望，但显然这种模式将不会与任何的商业目标相吻合……除非他想破产。

但是基本上来说，客户还是可以做到通情达理的，企业大体上亦是如此。我们的观点和原则，在保持诚信获益的前提下，适用于真正想为客户提供满意且愉悦体验的企业。（如果你碰巧是个例外，做事没有诚信。那么，这本书里所讲到的东西不适用于你，我们建议你读些其他方面的书。）

瓶内综合征的压力

阐明或执行乔治-史密斯的观点，在本质上并不难。实践本身并不难，问题是，我们的观点有可能让整副图景都变得黯淡无光。而当客户基于他们自身的独特的观点投票时，你便可以看到工作究竟从哪里真正开始混乱。

我们眼下最需要应付的观点是所谓的瓶内综合征。在日常的基础上，我们总被缠绕在那些最迫切的需要我们的工作或业务上。除非我们与客户有直接接触，否则我们一直都被眼前的一切工作不断挤压。每天的压力——生产报告，帮助该公司实现纯利润向上的趋势图，做出美味的咖啡，削减成本，并对公司其他部门做出的改动给予反应——都影响我们正设法传达的体验。

经过数小时、数天、数周、数月，甚至数年所谓“现实生活的全景图”之后，我们越来越容易，且最终陷入到这个公司瓶子的底端。你被困住，对外面是怎么回事只有一个模糊的幻影，竞争对手看上去已经变形和不成比例。瓶子上你自己公司的标签都变得难以读懂。

在这个瓶子的深处，人们常常做出一些最亏本的决定，例如航空公司给乘客更少的花生作为零食，或外包亚洲电话客户服务。你无法在利润和亏损报表中追查这种行为的影响；它们对结果没有直接产生后果，当然在每月或每年的基础上，还不能明显地测量出什么。瓶子内部，所有系统都在运行。

怎样说服越来越精明的消费者作者：布莱恩·艾森伯格、杰弗瑞·艾森伯格、丽莎·戴维斯 2009-03-26 01:24

瓶子外部，一个飞行常客在她的零食袋里已放了三包花生。她的丈夫对正在设法解决电脑问题的技术支持人员所说的话一字都听不懂。客户的看法改变了：你的品牌有了瑕疵。瓶内，你和你的团队还在饮水机旁边开怀大笑，以为一切都很好。一切都很好。

不断增加的业务变化可造成关系变质。如果一个人忘了朋友的生日，友谊是不会被破坏的，但一系列的小的变化可能导致隔阂。你不会因为你最喜爱的杂货店不再为你装袋而不在那里购物，但如果自己实在难以容忍商店削减成本的行为，你可能就会逐渐改变你的忠诚度。

瓶子内部，我们缺乏一个关键的观点。瓶子内部，我们听到的是企业关注的问题；从企业的观点和结果出发，我们的思维方式是企业的思维方式。我们看到人们正在购买我们所提供的产品——我们仍然在做生意的事实似乎证实了我们满足了客户。

毕竟，满足客户需要便是目标，不是吗？在瓶子内部，一切都好。

弗莱得瑞克-赖克赫尔德（Frederick F.Reichheld），这位贝恩公司（Bain ＆ Company）的董事，曾警告企业不要将注意力集中在满意度上而忽视忠诚度的建立：“不是让你怎样使客户满意，而是你保持了多少满意的客户”。汽车业炫耀他们让人印象深刻的顾客90 ％的满意率，但回购率却只有其一半人数。

赖克赫尔德写道，“贝恩公司对业务不断研究的结果表明，60%至80%的投奔其竞争对手的客户，在改变之前的调查中表示，他们对我们感到满意或非常满意”。给予满意在本质上只是一个稍纵即逝的经历，关键在于重视“看客户具体做什么，而不只是他们说什么”。忠诚度能更准确地衡量业务是如何进行的。忠诚度反映了瓶子外面的看法。正如管理书籍的作者、商业界最伟大的管理理论家，彼得-德鲁克（Peter Druck）所说，商业的目的是促成并保持一个顾客。现在这并没有改变，反而变得更加重要。

体验是由许多不同的部分精心制作而成的。为实现业务目标而产生的压力，可直接导致做出疏远顾客的决定。因为，要查明究竟致命稻草是哪一根几乎是不可能的，所以确定这些原因的过程会令人沮丧。如果电脑本身就已经让人非常满意的话，我们的那位飞行常客的丈夫是否还会努力试图了解印度的计算机技术支持人员在说什么吗？

当我们在和客户聊天的时候听到了喝倒彩的声音时，我们就要停止庆祝了。那是一种吓人的声音，一个能让公司从瓶子里探出头的声音。