看重有形资产？

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我们的文化常常更相信实实在在的事实，我们在这样的氛围中运作，令人遗憾的是，对其实是一样真实但却比较模糊的价值，却不予关注，因为它是无形的。我们可以衡量成本降低后的美元价值。我们可以将其与生产力和各种其他业务的焦点联系到一起。不过，我们没有任何可靠的方法来测量这些危害是如何影响客户的基准体验，及如何破坏与客户的关系。正如我们已经提到的，我们也没有方法将危害带来的影响和财务状况相接连。

我们常常把无形的东西排除在视线之外。举例来说，华尔街最近在找美国好事多公司（Costco）的麻烦。好事多公司是仓储式零销商，足以与BJ批发俱乐部或沃尔玛的山姆俱乐部媲美，提供类似的仓储服务。华尔街指出，好事多批发公司的总裁兼首席执行官詹姆斯-辛格尔（James Sinegal），不仅对他的客户慷慨，对他的雇员也同样如此，好事多员工的工资比其竞争对手公司员工的工资几乎高出一半，同时好事多还为员工提供富有人情味的健康保健计划。一位华尔街分析师，德意志银行的比尔-德瑞赫抱怨说，在好事多公司，“做一名员工或者客户要强过做一名股东。”

与其他零售商的高达50%的利润相比较，辛格尔使自己的利润控制在百分之十几。工人良好的工资及福利，使好事多公司有非常低的员工流失率和相当低的雇员盗窃率。不像其他大打折扣的店，好事多把广告费用控制在最低，却拥有了几乎像信徒一样的客户忠诚度。甚至股东都很乐意，因为好事多公司股票的表现非常好，幸亏没有在乎华尔街的谴责。

分析家说，辛格尔对他的雇员过于慷慨，该公司本可以收取更多。辛格尔不断抵抗华尔街要求好事多符合他们的利润标准的压力。华尔街认为没有用的，在辛格尔眼里却是良好的商机。

我们的文化现实是，我们重视我们可以衡量到的事物，我们重视规则，以确保有更多的东西可以衡量。好事多公司通过做正确的事情可能已经证明它能够继续生存，但他们肯定不适合控制这个制度的认知过程。当你优先无形资产时，你就可能面临打乱你的计划的风险。

怎样说服越来越精明的消费者作者：布莱恩·艾森伯格、杰弗瑞·艾森伯格、丽莎·戴维斯 2009-03-26 02:00

了解你的客户

势在必行的业务和促进交易的压力，以及有形资产和无形资产之间价值的冲突，让本来容易的东西变成了一滩浑水，使得乔治-史密斯的观点难以变成现实。但商业成功的最关键之处，也是管理中最困难的元素，是对客户的换位思考的情感。

我们的目的是提供一个愉快的购物体验，但即使有最好的意图，如果我们没有一个系统的方式来建立一个有说服力的系统，我们还是会局限在我们自己所喜爱的体验上面。虽然我们创造的体验可能与受益者的体验相类似，但无法做到在各个方面都与其一致。

在现实世界中，人们做事出于不同的原因，他们有不同的动机。

许多企业使用集中的团体进行调查，挖掘这些不同的动机，但这些方法往往产生不真实的结果。参与者知道自己是一个被关注的小组，他们知道自己正在参与一项调查，简单的调查行为让被调查者发生了改变。

在换位思考的基础上，将发展并且构建一个交互式的结构，是我们这本书的主旨。