13.这场大战不可能有赢家

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和雷曼分道扬镳

琼警告过我：“他可是个贪心不足的人，你给他一块指甲，他可能会要你一只胳膊。”与雷曼决裂在我看来是场两败俱伤的大战，好在我从中收获了宝贵的职场经验：为摆脱尴尬、焦虑或恐惧而急急忙忙投入一项新的工作，反而会令你无法摆脱过去。人是要生活和工作在将来的，所以应该多想想今后的事……

分享最高职位

到1983年春天，我在雷曼已经整整10年了。虽然内部争斗给我带来了心灵上的创伤，但总的来说，这些年都还很顺利。事实上，过去的5年颇不寻常。1977年合并成立的雷曼兄弟－库恩勒布公司在这5年连续获得创纪录的收益。我们享有业界最高的权益回报。自从格兰维尔离开，总的来说，公司是一反常态地保持着安定。有好几年时间都没有任何一个重要人物离开公司。

那年春天的一天，格吕克斯曼和我陪高盛公司的两个掌门人约翰·怀特海德（John Whitehead）和约翰·温伯格（John Weinberg）一起吃早饭。我们这餐早饭的地点是新雷曼总部的一间专用餐厅。

为扩大工作空间，使更多的银行和交易业务能在同一地点完成，1980年我们将公司总部迁入了这栋位于水街55号的54层大厦内。这次早餐不是一项交易活动，而只是一个在轻松和热情友好的氛围下讨论业务趋势的亲善早餐聚会。

虽然这次聚会的细节我记不大清了，但我清楚地记得这次早餐时产生的念头。现在想想仍然感到遗憾！

采用联合首席执行官制度的公司在以往的实践中都效果不佳。在商业领域事业达到顶峰的人，特别是在竞争惨烈的华尔街世界攀到顶点的人往往唯我独尊，难以与他人平等共事，但在怀特海德和温伯格的共同治理下，高盛公司一派繁荣的景象。这使我相信，如果自负之心能够得到控制，一个顶尖人才的组合也可以产生实实在在的利益。

我认为，格吕克斯曼与我也可以共享雷曼首席执行官一职。我们同龄，而且他在一年左右的时间内在总裁职位上为公司做出了巨大的贡献。格吕克斯曼是个银行家，也是证券交易方面的行家里手，作为公司的首席运营官，他直接管理公司的运营。我作为公司的法人代表，主要是同各个企业、首席执行官和政府打交道。

在我看来，我们将各自的职责明确下来并将各自的专业知识结合起来，这样就能构成一种自然的伙伴关系。而格吕克斯曼也给我发出了明晰的信号，他非常乐意与我建立一种互补的工作关系。他曾送给我一张手写的纸条，告诉我他是多么珍惜我们之间的良好关系。我没有留下这张字条，但想想后来发生的事情，我真希望当初留下了它！在当时，我认为分享这个最高职位既有利于公司，对格吕克斯曼也是一种公平的做法。

你完全可以说我真是天真幼稚。琼观察人们性格缺陷的眼光比我要敏锐得多。一天晚饭时当我同她谈论这个话题时，她警告说：“他可是个贪心不足的人，你给他一块指甲，他可能会要你一只胳膊。”但我固执地认为这是一件公平的事。

于是，我一意孤行地做下去了。不出众人所料，格吕克斯曼非常高兴。那年5月，我们在一封共同署名的信件上宣布了联合首席执行官的安排，这封信件被传达到整个公司和金融界。

开始的时候我对这项安排还非常得意。就在6月份，在一个纪念我进入雷曼10周年的小型聚会上，格吕克斯曼送给我一幅亨利·摩尔（Henry Moore）的优美画作。那时我正狂热地收集着现代艺术作品，摩尔的作品正对我的口味。格吕克斯曼慷慨的祝酒辞让人感到异常温暖，他的恭维话也很对我的胃口，这与我对公司掌舵人应该是共生伙伴关系的设想完全契合。然而，事实证明我的设想只是一种虚幻的想象而已。

我们的共同领导采用了一种非正式会面的形式，这种会面一个星期至少一次，地点就在水街公司新总部大楼内我办公室附近的一个房间内。

我们通常是在早餐时见面，会面时我们俩都身着衬衫，手拿一个大咖啡壶，而格吕克斯曼还少不了为他喜好的雪茄烟准备一只烟灰缸。我们面对面地坐着。我在很大程度上克制住了从小就有的喜欢糕点和油腻食物的嗜好，这使我身体的超重状况有所减轻。而格吕克斯曼的身躯却非常庞大，他属于那种完全不愿参加运动的人。我们的衣着风格也完全不同。我早就从穿布克兄弟牌的成衣过渡到定制做工考究的高级西装了，而格吕克斯曼的穿着似乎显示他根本就不介意人们对他外观的评价。用皱巴巴这个词来形容他穿的服装恐怕还是最好听的。他无视事实上存在的华尔街着装规则，经常身着一套浅色西装。当他穿着深色西服时，双肩上常常可见一层头皮屑。这些生活小节本无大碍，但在某些场合却能向同事、竞争对手和客户发出直接或微妙的信息。尽管如此，我们之间能够和谐有效地工作（也可能只是我的想象），这比什么都重要。

我们会面时讨论的话题涉及从人事安排到新客户等所有重大事项。在会面时，我们各自聚焦于自己擅长的领域，我注重于与大公司有关的投资银行业务，他则关注其他业务。格吕克斯曼有一个亲信叫吉姆·博肖特（Jim Boshart），他身高1米95，过去曾是大学篮球明星。他负责在我们之间传递我们俩都需要掌握的企业和人员动态的信息，我们会在下次会面时对这些事情进行讨论。

希望代替不了现实

在6月下旬的一天，大约在我们宣布联合首席执行官制度的6个星期后，距格吕克斯曼送我那幅亨利·摩尔画作的时间就更短了，他通过吉姆·博肖特传过话来，说那天早上他想在一个新的地方与我见面，地点选在交易大厅附近一个没有窗户的小办公室内，那里是他的地盘。我本可以认为这种变化没有道理，但我认为把它看得太复杂了同样没有道理。于是我乘电梯下到交易大厅，期待有一个愉快的会面。因为那天早上我在与大陆集团公司的首席执行官布鲁斯·斯玛特（Bruce Smart）共进早餐的时候了解到，他将选择雷曼兄弟公司来完成一桩重大的企业并购业务。我期待着告诉格吕克斯曼这笔重要的新业务。

然而，这次谈话的内容与氛围都完全出乎我的意料。我一坐下，格吕克斯曼就开始了他的长篇独白，滔滔不绝地讲述他一生的抱负。他绕着圈子说话，谈了他迄今为止的职业生涯，谈了想要担负某种责任，谈了无法获得真正拥有领导权力的位置的感觉。我感觉到了他语气中的不满情绪，他觉得自己在一线辛辛苦苦打拼，管理着雷曼兄弟方方面面的业务，而我则成了公司在公众中的形象代表，整日与政府和各大公司的巨头们一起吃喝玩乐，而我的这些筵席并没能给公司带来多少可观的新业务。最终，像打着旋的暴风雪一样的话语渐渐明朗，足以让我明白他在说些什么，他真正想要的是成为公司唯一的首席执行官。但这样做将面临一个尴尬的现实：就在6个星期前，我们曾向金融界宣告我们为共享这个岗位而感到多么高兴和自豪。结果这个按我的预想是一次例行而不会有什么冲突的会面持续了几个小时。

最后我告诉他说：“这件事来得太突然，对我也是个相当大的震动，所以我要回去仔细考虑一下。”

我的理智无法克制我的情感。我有一种强烈的被背叛的感觉。同时我也对自己的天真感到很生气。此外，我对格吕克斯曼的声明会给公司带来的影响感到不安。我感觉毫无疑问，在最高层中凸显这种交易商与银行家间的裂痕符合他的愿望，我担心分属这两个阵营的合伙人会被再次卷入激烈的冲突中。

结束这次会面后，我的第一个电话打给了琼。“我承认。”我说。“承认什么？”她问道。

“你的直觉比我的要好。格吕克斯曼想成为唯一的首席执行官。”

“你给他一只胳膊，他就想要你的脑袋。”她的比喻也在不断升级。

“差不多就是这样。”

“你会同他开战吗？”

“现在还没拿定主意。我不想激化矛盾，我想看看能否采用别的方式来解决这件事。”

很快我就打定主意，要想解决这种离奇的状况，就必须要有高层的外交斡旋。乔治·鲍尔人缘不错，而且经验丰富，或许他能引导我们双方和平解决此事。我向格吕克斯曼提议请乔治作为我们的中间调解人，格吕克斯曼很快表示同意。

“我很震惊！”当我向他讲述了与格吕克斯曼会面的情形，并告诉他格吕克斯曼的要价后，乔治感慨道。但他太绅士了，没有再多说什么。他以一种外交家的风度接受了这项斡旋的使命，我们双方都知道这是件很不愉快的苦差事。我告诉他，我打算在公司再待上两三年。在目前的局面下，我的立场是，格吕克斯曼与我继续作为公司的联合首席执行官，直到有一个让人看得过去的间隔期。我愿意提前离开这个位置，时间会比我以前预期的早，但鉴于最近刚刚公布了联合首席执行官制度，我认为有一个适当的过渡期是合乎程序的，在很大程度上这也是为公司的利益着想。

乔治与格吕克斯曼谈了好几个小时，然后打电话说他要向我报告斡旋的结果。我告诉他无论他向我报告的内容如何，我都想让琼在场。我们三人在第一大道和第50街交会处、距河楼不远的一家希腊小饭馆见了面，乔治向我们讲述了他与格吕克斯曼会面的情形。简言之就是格吕克斯曼态度非常强硬，绝不让步。格吕克斯曼说他在公司已经20年了，他现在接管公司“势在必行”。他已经做好了走马上任的准备，谁也阻止不了这一点，没有妥协的余地。

我思索着乔治的话。从格吕克斯曼的角度来看，选择目前这个时机发难正是时候。因为该季度交易业务的利润非常高，而“金钱就是力量”在我们这个行业里绝非神话。然而，从经营的角度看似乎没有这种迫切的理由，因为公司已经连续5年获得了创纪录的业绩。此外，在6月30日之前的9个月时间里，公司的盈利状况是雷曼兄弟133年历史上最好的时期。

然而，问题的根源并非业绩。乔治证实，格吕克斯曼对其收入和社会地位愤愤不平。他将这些看作对他个人和公司内其他交易商的不公，渴望天平向他们一方倾斜。他急于摊牌的另一个原因可能是早先的一项提议，这项提议是彼得·所罗门（Peter Solomon）提出的，他是公司的董事和高级银行家，他建议雷曼兄弟公开上市。也许格吕克斯曼和旁人一样觉察到，如果公司真的公开上市，他的气质风格和言行举止将对他竞争上市公司一把手的位置极其不利。

我仍然有着老广告人的直觉，它使我对公共关系非常敏感。如果在我们宣布共享领导权后如此短的时间内就实施格吕克斯曼提出的那项政变计划，那它对雷曼兄弟而言无疑是一场公关噩梦。不过，除此之外，我对退出雷曼的想法并不那么反感。这里极度紧张的人际关系和贪婪的氛围时常让我感到愤怒和疲惫。

鉴于公司的内部问题，早些时候我曾非常认真地考虑了转奔拉扎德公司与费利克斯·罗哈廷共事的可能。从个人角度看，我经历了脑瘤手术和一场艰难的婚变，自从同琼结婚，我的方方面面都有了相当大的改观。现在，我还是希望能够有精力继续搭建我们的新生活。同这帮伪装成无拘无束的华尔街人的野兽们打交道太劳神费时了。而且我对投资也一直有着很浓的兴趣，想在这方面大干一番，但我当然不想毁掉过去10年在雷曼打拼出来的成果。

考虑到这些，我提出了妥协的方案：在一个合理的期限后，我愿意向格吕克斯曼转交权力。我初到雷曼时曾建议弗雷德·埃尔曼留在雷曼到年末再卸任，这样做可以使过渡更加平稳。同样，现在我通过乔治告诉格吕克斯曼，到1983年末，我将放弃现在的角色。我们甚至现在就可以公布这样的安排，以便让公司的客户和商业媒体不至于大惊小怪，从而引起混乱。而且这样一来，联合首席执行官的安排就会看起来像是朝这个方向迈进的过程中合乎逻辑的一个步骤，就好像我们始终是按照预定计划行动一样。

谈判一共花了12天，中间简直无法进行下去，格吕克斯曼的态度开始让我火冒三丈。格吕克斯曼对我的各种妥协方案给出的答复都是一个字“不”。在公司内，他的批评者认为，如果设置过渡期，他可能担心在此期间会因“出错”而带来风险，但事实上这个过渡期也就只有短短几个月的时间。

乔治、施瓦茨曼和其他几个人认为，如果事情发展到需要合伙人投票表决的话，我会获胜。而我觉得这样的胜利不会带来任何有益的结果，只会两败俱伤。格吕克斯曼将带走追随他的一些最优秀的交易员，大伤公司的元气。10年前在埃尔曼被罢免后，我领导了雷曼兄弟公司的重建，这段经历给我留下了难忘的精神创伤，一度令我疲惫不堪。我完全没有再经历一场大震荡的欲望了。

不过，我仍然在继续寻求建设性的解决方案。在我忙于进行这项工作的过程中，有一天吉姆·博肖特突然来访。尽管他效忠于格吕克斯曼，但他也理解我是竭尽全力地在寻求一项合理的妥协方案。

他说：“彼得，你是真心实意地想与格吕克斯曼一道共同管理好公司，这一点我最清楚。我能想象得出你对这件事有多恼火。你肯定已经从乔治那里知道了，他拒绝了你所有渐次过渡的建议。我可以证实，他对这件事是绝不肯让步的。但他同你一样也意识到一场公开的大战会对公司造成严重损害。出于这个原因，他愿意考虑某种形式的经济补偿。”

我一心专注于策划一个得体的过渡办法，对经济补偿的方案连想都没想过。但当我将吉姆来访一事告诉琼时，我们分析了这个方案有其潜在的积极一面。记得当时我是这样想的：“不管怎么说，他的这个建议还是有值得考虑之处。”

琼和我都认为不搞清格吕克斯曼的脑子里在想些什么是愚蠢的。我怀疑他想避免一场大战另有原因，与我要避战的原因完全不同。我的朋友们推测，他之所以有此提议是基于他没有必赢的把握。而我对是输还是赢不感兴趣。我认为，这场大战不可能有赢家。

多谢格吕克斯曼的“慷慨”，我与吉姆在我当时的律师莫尔·詹克洛（Mort Jencklow）的帮助下，经过谈判达成了一个一系列补偿方案，其中包括连续3年支付我计划建立一个新公司所需的每年30万美元的费用。在此期间，我还会按照我的股份继续分享雷曼兄弟的收益。然后我附上了一个充满变数的条件，如果雷曼兄弟－库恩勒布公司在3年内出售，我要求按照我在公司的股份比例获得出售总金额的相应份额。我认为，在将雷曼兄弟从濒临破产的边缘拉回来，到今日达到创纪录的盈利水平的过程中，我个人发挥了重要作用。如果公司被出售，我可以假定在它的售价中包含了雷曼兄弟复苏所带来的增值部分，如果放弃在这段时间内公司可能被出售而得到的收益，我会觉得自己愚蠢透顶。

我感到格吕克斯曼会觉得这项条件是个空口人情，是不需要掏腰包的免费午餐。我有充分的理由推测，既然格吕克斯曼如此急不可耐地想独掌雷曼兄弟，他就不可能有任何出售公司的想法。吉姆同意我的推测。他说，格吕克斯曼没有任何可能要出售公司的想法，会同意这条附加条件的。不出所料，他果然同意了。格吕克斯曼急不可耐地盼望我马上离开，他甚至主动提出立即兑现我在公司的股份，而不是像我10年前从弗雷德·埃尔曼手里接掌公司时所做的那样：分3年兑现公司股份。大约在7月底，我们签署了相关的文件。

在7月26日的董事会上，我与格吕克斯曼一道宣布了我的离职决定，第二天这条消息就见诸报端。《纽约时报》报道：“在同意与一个关键合伙人共享雷曼兄弟公司最高行政职位仅仅两个月后，彼得森先生就令人惊讶地宣布将离开公司，这一宣布的实施阶段是今年10月至明年1月。”一些董事会成员为此感到震惊，有好几个董事可能还对事先没有被告知此事而感到愤然。两天后，《纽约时报》刊登的另一篇文章证实了避免一场大战的价值，这篇文章的标题是《雷曼兄弟平稳的权力更迭》（Gentle Transition at Lehman）。文章援引公司一个合伙人的话，说我的离去是“一种具有政治家风度的行为”。

根据我们的协议，我在10月1日那天放弃首席执行官的职务。我作为公司董事长的任期将延续3个月，直到1983年年底。然后我在雷曼兄弟的职业生涯告一段落，我将离开公司。如果格吕克斯曼同意我逐步退出的建议，本来可以减少很多没有必要的烦恼，而且不需要对我进行任何金钱上的补偿，因为这个退出的时间表与我当初提出的建议并没有多大的差异。

12月的一天，雷曼的许多银行家合伙人为我的离去举行了一个送别聚会。这天晚上的聚会开始于在我的公寓举行的酒会，然后移到一家内部俱乐部——河畔俱乐部内举行晚宴。

这天晚上的聚会满是友好的笑声和滑稽的小品，朋友们不断相互敬酒、大快朵颐美味的烤肉。有一个小品模仿我在做一项新的商务报告，并在最后打开一幅图表说：“现在进入了至关重要的核心议题——我们的报酬！”这次聚会的参加者中90%都是银行家合伙人。有一个交易商合伙人也参加了聚会，但不过是为了两边都不得罪应付了事而已，在参加完酒会后，他未赴晚宴就借故提前离去了。那天晚上，在与同事们说说笑笑间，我百感交集。表面上，许多人似乎是真心为我的离去而遗憾，我也为即将离开他们而感到伤感。事实上，大家其实都为能够摆脱对方而感到轻松，至少在短期内会有这种想法。因为过去这些年我们在公共场合极力用外表的热情掩盖内心的裂痕，大家都备感疲惫。

这一夜，狂欢的高潮出现在罗杰·奥特曼走上前来，向我送离别礼物的那一刻。他说：“这件礼物代表雷曼兄弟众多朋友对你的钦佩和感情。”彼时彼刻，真是让人备感温暖。礼物是一幅威廉姆·德·库宁（Willem de Kooning）的真迹作品，这表示他们理解与认同我对收集现代艺术品的狂热爱好，这几乎足以让我改变以往对他们的评价。但温情只存在于那样短暂的时刻。事实上，在格吕克斯曼事件后，我又经历了令人痛苦的几个月时间。这一事件渐渐平息后，一些人试探着打听我重回公司的可能性，有一个人表现得非常认真。我的回答是：“这绝不可能。”

聚会带给人的温情渐渐消去，随之而来的是圣诞节。在纽约，这个节日总是带有狂欢的色彩。但对我来说这段时间很难快乐起来，困扰我的是自己未来的不确定性。我感到烦躁不安，急于想干点什么。这就是我性格的特点。在此期间，琼和我逃到意大利。我们在罗马打发了圣诞节的这段时间，马里奥·德乌尔索（Mario d'Urso）热情地款待了我们，陪我们度过了一段愉快的时光。马里奥是格吕克斯曼这场政变的另一个受害者，他是雷曼兄弟公司内一个国际银行业务的合伙人，格吕克斯曼夺权后不久，他就被迫离开了公司。在罗马度过圣诞节后我们又前往威尼斯，在那里我们同许多朋友会合，以便聚在一起庆祝新年的到来。这些朋友中有贾森·爱泼斯坦（Jason Epstein）和小说家戈尔·维达尔（Gore Vidal），贾森·爱泼斯坦是《纽约书评》（NYRB）的创办人之一。在这座旧世界的城市里，节日的气氛也是那样庄重，几乎像是回到了中世纪，我衷心希望这种尊严而高贵的氛围能对现状有所改变。但正如他们所言，希望代替不了现实。当午夜的钟声敲响时，我感到自己的心紧缩了一下，不知道新的一年是福还是祸。

甚至不等我离开公司，格吕克斯曼就迫不及待地开始了新权力的接掌。有时，他的行动似乎不是为了提高公司的管理效率，而像是在秋后算账。我继续在公司报到上班，工作主要是维持尚未确定的客户对公司的信心。在这期间，他做出了一系列的单边决定，有些人认为这些决定应该提交董事会讨论决定。他把银行家这边的股份和奖金，发给交易商们。此举极大地恶化了公司内这两派之间本已紧张的关系。他将1983财年（截至该年9月30日）全部奖金的1/4都划到了他自己和其他4个合作人的腰包里。他提高自己和他亲信们的股份，而我以前的做法是增加公司内优秀年轻合伙人的股份，现在这一趋势已被他彻底逆转了。他还迫使几个银行家合伙人离开公司。最后，他提拔他在雷曼兄弟的密友和合作者鲍勃·鲁宾为公司总裁。虽然鲍勃是一个真正的天才和优秀的银行家，但他并不具备作为一个实干经理或领导者的能力。所以，雷曼兄弟公司对内倒是有两个人当家，而对外，面对客户、公众和新开发的业务，却没有一个人能成为公司的顶梁柱。所有这些在合伙人中制造了显而易见的忧虑气氛。

必须立即找到一份工作

那时我正打算去实现我长期以来就有的一个梦想——从事商业银行业务。这项业务的主要内容就是寻找有前途的公司进行投资，并帮其取得发展。业务还要涉及重组公司、找出降低成本的方法、创造新的协同作业方式和制定新的管理制度。

说到底，我对退出雷曼兄弟公司的反应还是有些神经质。我的工作转移得太快了一些。我的父亲是个工作狂，他甚至对暂时的“失业”也持反对的态度。可能我是既携带了父亲的这种基因，又急于继续展示自我，我就是觉得必须立即找到一份工作。即使在经济上我并没有太大的压力，完全可以多花一些时间来仔细考虑下一步的行动，但游手好闲不工作可是不可饶恕的罪孽。

就这样，我急急忙忙地开始了一项考虑不周的合伙业务，而对合伙人又太欠考察了。我的顾问是一位闻名遐迩的政界朋友，他还是纽约的一个知名律师，但我本该与我华尔街的一些朋友一道更加谨慎地审查我的业务活动的。现在回过头来看，这是一个真正愚蠢的错误，其唯一的好处就是，这种合伙关系不可能维持长久。

这个经验告诉我，为摆脱尴尬、焦虑或恐惧而急急忙忙地投入一项新的工作，你反而会无法摆脱过去。你现在的工作无时无刻不受这种情绪的影响。人是要生活和工作在将来的，这一点毫无疑问，所以应该多想想今后的事，而不应为过去烦恼。

每当有人向我征求个人职业生涯方面的意见，特别是在其尴尬地退出一个职位之后，我都会建议他们不要着急，不要只是为了让批评者和前同事看一看自己是如何有价值而匆忙找一份工作。新工作是你今后长时间内生活的重心，而你离开上一份工作的情形恐怕用不了多久就会被淡忘，人们也不想去关注这类事情。匆忙行事往往要坏事。

我还得到了另外一个教训。其他人判断一个人退出某个职位的原因在很大程度上要看当事人如何看待这件事。对离职之事一笑而过就等于是向他人发出了一个信号，表明自己的离职并不是件了不得的大事。肯·奥莱塔（Ken Auletta）是报道我离开雷曼一事的记者，他在报道中写道，一些合伙人认为我“专横”。我在一个由我主持的宾客众多的晚宴上提到了这个指责。我告诉客人们，一天晚上，琼和我躺在床上，我问她：“亲爱的，你觉得我专横吗？”她说：“你绝对不傲慢，彼得森先生。”

雷曼的绝唱

进入新年后不久，我在威尼斯就得到了让人心惊肉跳的消息，据说雷曼的合伙人几乎要造反了。这样的事当然也在我的预料之内。在证券交易方面的损失加剧了他们对资本内爆和股票价值暴跌的恐惧。他们依稀看到了一幅可怕的情景，他们的时间、天赋、专长和资本的净值都将在格吕克斯曼的领导下贬值。

更糟糕的是，在11月有人向我报告，据一家农业关联产业集团——康尼格拉公司的说法，在1983年5月，他们出价6亿美元要收购雷曼兄弟公司。当时并未有人向我报告这项未经证实的收购出价，而且据我所知，其他董事会成员也未得到报告。但该公司声称他们的收购报价被格吕克斯曼回绝了。如果确有此事而他没有向董事会报告，这就明显破坏了公司的法人管理制度，严重违背了一个合伙企业受托人的责任。6亿美元是当时雷曼兄弟公司股价总值1.77亿美元的3倍还要多，合伙人显然有权力了解这件事。

雷曼开始内爆，已经公开讨论出售公司的事宜了，这样既可以充实其资本，又可以让合伙人的股票变现。

最后，雷曼兄弟－库恩勒布公司在1984年春天以3.75亿美元的价格出售给希尔森美国运通公司。多亏我事先签订了和解协议，在出售的收益中我也分得一份。在南北战争前由伊曼纽耶·雷曼、迈耶·雷曼和亨利·雷曼三兄弟独立创建的有134年历史的合伙制企业以这次出售为标志而寿终正寝了。不过公司虽死声誉犹在，因此希尔森美国运通公司改名为希尔森雷曼公司。

对雷曼兄弟1984年的崩溃，我个人的感受如何呢？说实话，感觉是相当的矛盾。一方面，我找到了自我安慰：彼得森这家伙还是做了一些正确的事情；另一方面，又感到愤怒：我花了10年的时间，殚精竭虑，兢兢业业，好不容易将雷曼兄弟从破产边缘拉了回来（虽说是很早以前就完成了），结果却发现所有这些努力基本上是白费力气。此外，我还有一种个人被格吕克斯曼背叛的感觉。

同时，我也很庆幸当初面对一个似乎不可能的公司出售前景，通过谈判争取到了自己的利益分成。但总体来说，我还是感到悲哀。对于雷曼2008年的破产，我也同样感到有些悲伤。我想将这桩破产故事留给金融历史学家去完成，到目前为止，完整的故事版本显然尚未出现。

暂时的麻烦与长久受益

事后诸葛亮们非常严肃地提出了一个假设，即我当初要是开除一两个领头的反对者，情况就会如何如何。最近，格吕克斯曼从前在债券交易方面的一个合伙人对我说，不要将格吕克斯曼的政变看成针对我个人的行动。他告诉我，当沃伦·海尔曼被任命为公司总裁时，格吕克斯曼和詹姆斯·格兰维尔就开始策划取代他的阴谋了。哦，我的头脑真是太简单了！我太容易信任他人，太渴望获得暂时的安宁了。我本应该更强硬一些。开除掉几个这种人可能会带来暂时的麻烦，但公司将因此而长久受益。

我想，我能为自己所做的最好的辩解就是：由于公司连年获得创纪录的收益且留住了大部分起关键作用的员工，这些恶性肿瘤的毒害作用被降低了。但可惜的是，病症的缓解仅仅是暂时现象，“癌细胞”并未被根除。

彼得森的启示录

▷　如果自负之心能够得到控制，一个顶尖人才的组合也可以产生实实在在的利益。

▷　新工作是你今后长时间内生活的重心，而你离开上一份工作的情形恐怕用不了多久就会被淡忘，人们也不想去关注这类事情。匆忙行事往往要坏事。