14.我要成立一家真正的企业

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黑石的诞生

我认为华尔街还是有度量接纳一家新型的精英式企业的，在这样的企业里，所有员工不论长幼不论资历，都能相持相助相亲相爱，没有尔虞我诈，没有窝里斗。我就想成立一家这样的公司。它不仅是商业上的成功，还是文化上的成功。这种文化肯定不能与雷曼相同，我要极力避免雷曼式的“萧墙之乱”重演。我要成立一家真正的企业。

一个星期五的下午，临近傍晚时分，波士顿的天空暴风骤雨，史蒂夫·施瓦茨曼和我浑身都湿透了。我们已经决定要成立一家精品投资银行，以私募股权投资为主营业务。但首先我们得筹集一些资金，而筹款过程比我们俩想象的要难得多。

我们决定前往麻省理工学院捐赠基金会。当我们到达时，却得知接见我们的是一名普通职员。显然，像我们这种菜鸟，基金会主席自然不会亲自接见。这就是我当时的处境——雷曼的前董事长，重新站在起跑线上。曾有心理医师跟我说，在这个世上，没有人能羞辱得了你，除非你甘愿被人羞辱。不管怎么说，我是被羞辱到了。

糟糕的还不止这些。这位年近30的普通女职员，甚至不屑于看一眼我们精心准备的贷款备忘录，对我们此行的目的也一无所知。除此之外，她对私募股权基金也完全没有兴趣。我都想不通最初他们为什么要安排这次会面。离开时，外面依然暴风骤雨，我们花了45分钟才叫到出租车。那段日子里，有辆车随时待命，简直是天方夜谭。为了创业，我们的花销有多大，我自己都记不清了。这个关头，不用提醒，我们也知道自己的收入是多么微乎其微。于是，我开始经历我营销生涯中最疲倦、最沮丧、最失落的时期。那两年犹如炼狱一般，我们遭人冷眼，踏破铁鞋。

从40万美元开始

很久以前，我和史蒂夫就觉得我们天生是对合作伙伴。

我人脉甚广、从商经验丰富、曾长期涉足销售领域，而且一直就是个相当出色的销售员。史蒂夫则是毕业于耶鲁大学和哈佛商学院的新星，很有天赋，能让生意落锤定音并如期进行。他还有很多重要的人脉关系，而且与我的并不重复。

我们在雷曼兄弟一起工作了10年，合作愉快，优势互补。我为公司赢得了很多公司并购业务，因此我得参与其中，但企业的日常管理和大笔生意的监管工作都让我挑大梁简直不现实。让客户知道我和史蒂夫在处理和实现他们经济利益的问题上已经有章可循十分重要。史蒂夫很有创造力，是个令人称道的谈判老手。他对顾客的需求很敏感，在给我传达信息方面做得也很出色，他几乎本能地知道什么时候该让我直接参与。对我而言，和一个既令我尊敬又让我信赖的伙伴一起工作尤为重要。而我相信史蒂夫，不仅因为他的能力，而且因为他知道如何让我发挥作用。我们在几个大型收购案上有过合作，经手的公司包括本迪克斯空压机公司和美国无线电公司。在客户的所有要求上，我们都是并肩工作，我记不起有哪个客户不对史蒂夫的工作表现印象深刻。

但是，真正开始深入合作之前，我们得先让史蒂夫离开雷曼。希尔森雷曼公司标准的合伙协议规定，企业合并3年后，合伙人才能将其股权赎回并兑换成现金。史蒂夫认为他已经谈成了一笔收购案，可以早点儿离开雷曼。他和希尔森美国运通公司的首席执行官兼董事长彼得·科恩（Peter A. Cohen）私交颇深，这是雷曼得以被这家大公司收购的一个重要因素。他们俩同龄且在汉普顿斯是一对邻居。更重要的是，史蒂夫持有一份协议，上面详尽规定了他可以不受3年的时间限制。我本人和希尔森雷曼公司达成的协定中包含了一项口头协议，即史蒂夫可以提前离任，而我须同意帮助希尔森雷曼公司维持各种客户关系。尽管有这些协议，希尔森雷曼公司仍负隅顽抗，拒绝履行协议，我不坐下来谈，公司就不放他走。他们的担忧很多，最主要的就是史蒂夫离开后，其他合作人可能会争先恐后退出公司，从而导致大批客户资源的流失。但希尔森雷曼公司有王牌在手，资金实力也不容小觑。

希尔森雷曼最终同意史蒂夫离开，但代价却是让我们难以承受的。3年来，只要他们认定我们的客户属于希尔森雷曼公司的“客户名单”（差不多所有的《财富》500强企业都榜上有名），我们赚取的咨询费就得分给他们一半。这简直就是在光天化日之下抢钱！但是，不能和史蒂夫合作，更无法让人接受，所以，我们同意了希尔森雷曼的条件。

我和史蒂夫坐下来，做了个深呼吸，每人签了一张20万美金的支票作为合伙股份，这些钱来自我们个人的基金。我们在纽约市公园大道的西格拉姆大厦里租了间小办公室。这座造型优美且镶嵌着深色玻璃的摩天大厦由路德维希·密斯·凡德罗（Ludwig Mies Van der Rohe）设计，它所享有的盛名，我们望尘莫及。在它旁边的第52街上有一家四季饭店，商政名流经常驻足于此，悠然而坐，享受权贵们专属的盛宴。我们雇了两名助手，并开始认真思考公司的具体问题——我们的公司做什么，怎么做以及如何做得与众不同？

给公司起名是我们遇到的挑战之一。史蒂夫建议叫“彼得森·施瓦茨曼”，但我觉得不怎么样。芝加哥大学给我的另一个教诲是：人既要往好处想，也要往坏处想。如果成功，我们还会有更多的高级合伙人，估计他们也希望自己的名字能被包括在公司名字当中。那时我们将面临美林曾经的困境：美林集团之前的全称为美林·皮尔斯·芬纳·比恩公司，后来变成美林·皮尔斯·芬纳·比恩·史密斯公司，这曾在业内被传为笑谈。我都可以想象我们的企业信笺上彼得森·施瓦茨曼后面跟着一长串名字会是什么样子。

史蒂夫带着灵感归来。“彼得，”他说，“‘施瓦茨’是德语里的‘黑’，对吧？而‘彼得’在希腊语里是‘石头’的意思。放一起，就成了‘黑石’，这个名字怎么样？”

我认为这个名字太棒了。这就是颇有讲究的商标创建的经典案例。他希望自己的名字能够为大众所知，而我希望有一个不用涂涂改改就能被大家接受的名字。就叫“黑石”了。

我们做了很长一段时间的投行业务，因此习惯了“借人之手”——用别人的钱运作。华尔街在这方面的经验就是：收人钱总好过给人钱。现在，我们要“借己之手”了——用自己的钱运作。

公司创建之初，我们很快就严重入不敷出（其实当时的收入几乎为零）：给助手发工资要写支票，交房租、话费要写支票，出差也要写支票。当时我和史蒂夫都没有给自己发过工资。随着股本不断减少，我们那不愿再多写一张支票的手其实已经快写瘫了。我们眼看着手上的现金就剩下10万美元，然后只剩下5万美元。

我们知道，摆脱困境的唯一途径就是开展咨询业务，它可以为我们带来许多短期利润。长远地看，如果可以把它做起来，咨询服务其实可以成为公司一项经久不衰的业务。于是，我和史蒂夫摇身变成销售员。“坑蒙拐骗”，无计不施；老路走尽，另想新招。

我的通信录上有一些联系人及其联系方式，我大概给50个交情甚好的商业伙伴写了信，特别说明了我们打算如何在华尔街脱颖而出的事。20世纪80年代，华尔街开始变得“认钱不认人”，从前“老客户、熟客户至上”的情结荡然无存。只要能搞定一笔生意，即使有损老客户利益，人们都在所不惜。不仅如此，这些生意越来越多是由年轻的新手银行家负责。

我对他们写道，我们黑石与它们有别。我们将对所有客户坦诚相待，所有决策建议都不会损害客户的利益。因为我们不会涉足股票分析、证券承销和证券交易业务。此外，每一位客户都将获得公司高层的指导与关注。这一点并不难兑现，因为黑石只有我和史蒂夫，根本没有低层员工。

我们通过邮件拉生意，100封去信不见得换得来1封回信。当然了，这又不是亲朋好友的书信交往，而是在争取大公司的咨询业务订单，比如费尔斯通、美国内陆钢铁公司、联合碳化物公司、阿姆科公司以及施贵宝公司，其实我们的战果还不赖。但无法避免的是，有的公司在所谓的希尔森雷曼客户名单上榜上有名，这意味着我们的收入将被瓜分。开具这些利润分成的支票一直是我们心头的痛。

我们愤怒，又有点儿窃喜。愤怒，是因为我们这个利润微薄的小公司居然得向一家出尔反尔的大公司“纳贡”。窃喜，是因为我们可以就此和雷曼分道扬镳。

黑石的原则

我认为华尔街还是有度量接纳一家新型精英式企业的，在这样的企业里，所有员工不论长幼、资历，都能相持相助、相亲相爱，没有尔虞我诈，没有窝里斗。我就想成立一家这样的公司。它不仅是商业上的成功，而且是文化上的成功。这种文化肯定不能与雷曼相同，我要极力避免雷曼式的“萧墙之乱”重演。我要成立一家真正的企业。这家企业不会光依靠像鲍比·雷曼这种单枪匹马的领军人物，无论我何时撒手不管，它都能有条不紊地继续运行。我预见了可以创建这样一个企业的机会。

在我和史蒂夫苦苦挣扎、勉强立足的时候，我们仍不忘远方。我们都明白我们正试图建立什么样的企业，但如何让它变成现实呢？我们需要首席执行官吗？如果需要的话，我们两个谁来担任呢？要么两人一起担任？可过去我和格吕克斯曼联合担任雷曼首席执行官的时候，这种人事安排导致了灾难性后果。毕竟，史蒂夫和我已在企业的创始合伙协议上签了字，协议书上规定，重要决策必须经我俩一致同意。也就是说，我们任何一方都持有可以制约对方的反对票。

然而，在雷曼任职的记忆使我感到有些踌躇。而且我还记得，当查克·珀西任命我为贝灵巧总裁兼首席执行官的时候，贝灵巧的董事们还心存疑惑，所以他在监督我工作表现的同时，还会以董事长的身份去过问企业的业务，以使贝灵巧平衡过渡。或许他也尝试过为其所得报酬寻找正当的理由。但这带来的问题是：在贝灵巧，到底听谁的？

这便要求黑石实行单一的首席执行官制。当时，我已经59岁了，拥有丰富的管理经验；而史蒂夫才38岁，虽然他是个出色的投资银行家，但他没有管理经验。我知道有些人认为他还太年轻，而且行事草率。因此，按照传统观点，我理应成为一把手的不二人选，但是我不想把黑石的未来押在传统观念上。

在担任首席执行官的20年里，我明白，要做一项有效率的工作，日日夜夜都得集中精力。这会影响我的家庭生活。琼非常理解我在雷曼任职期间的情绪波动，但现在我想把更多的时间放在她和我们的婚姻上，而且我想继续从事一些公共政策事务。1985年，我继承了大卫·洛克菲勒的外交关系协会主席职务，并想帮助这个有价值的机构恢复活力。1981年，我帮助筹建的国际经济研究所在全球范围内进行着有价值的研究，我仍希望继续做一名活跃分子。我曾经在现代艺术博物馆（MoMA）的董事会中供职，而且它仍然值得我去关注。对于美国不明朗的未来和影响国家前途的各种问题，我也意欲继续畅所欲言。

所以我不适合做黑石集团的首席执行官。最后，我决定打第一天起就应该让史蒂夫出任总裁兼独立的首席执行官。我就做董事长和合伙人。如果发现问题，我会私底下和史蒂夫直接交流。在最坏的情况下，即我若坚决不同意一项重大的管理决策，我会行使合伙人的否决权。

史蒂夫和我，还有副董事长罗杰·奥特曼，我们3人组成了黑石集团早期的管理委员会。罗杰为了跟随我们而从雷曼辞职。关于如何创办企业的观点从四面八方云集而来。现在我们已经展示了赢得重大并购业务的能力，许多朋友和支持者们都希望我们扩大业务范围：让黑石成为全方位服务的企业，进入证券承销、股票研究和证券交易领域。飘飘欲仙，还能沉着冷静，非得有个清醒的头脑才行。我重新聆听了亚当·斯密理论的核心商业至理名言，他是芝加哥大学商学院的保护神。亚当·斯密认为，商业的成功在于把重点放在你比别人做得好的事情上。或者正如他所说的：发挥你的“比较优势”。长久以来，这条建议使我受益匪浅。华尔街不乏优质且能力出众的综合性服务公司。若尝试这些业务，我们将面临来自资本充足、服务专业的公司的激烈竞争。更重要的是，史蒂夫和我在这些领域都不是专家，我们的资本也不充足。在这方面，我们有的只是“比较劣势”。我们决定听从亚当·斯密重要的至理名言。

也有很多人给我提出建议，说黑石应该追随当时行业的狂热趋势——投资于恶意杠杆收购。在很多这样的收购中，财务杠杆来自高收益率，或是德崇证券发行的“垃圾”债券。德崇证券因牵涉迈克尔·米尔肯（Michael Milken）的内部交易丑闻而面临巨大压力，在20世纪80年代末一蹶不振，以致后来倒闭。但正如我们在最初的推销宣传册上所写的，我们将只致力于追求友善收购。如果涉足其他业务，将有悖于比较优势的原则。另外，我们和美国的许多首席执行官和董事会关系密切，我们不想伤害我们的朋友和弱化我们有价值的企业关系。我们或许会放弃一些恶意收购，但是我们相信，这种与大众想法有点相悖的投资立场可以为我们带来持久且最终更有益的企业关系。

这些决策帮助我们避免了潜在的利益冲突。

•　首先，我们不涉足股票交易、股票研究和股票承销等领域，这就移除了一个潜在冲突的主要源头。综合性服务公司的股票研究人员自然会对那些在他们研究之列的公司股票美言几句，这些公司要么已经成为，要么将来就是承销业务的客户。而且股票研究人员的报酬通常要与承销收入挂钩。企业管理层不愿看到股票研究报告中的负面消息，这已经不是什么秘密了，而且他们还通过将承销业务转交给那些专找好话说的公司，来表达自己的不满。这些对负面消息一笔带过的“伪造”报告（一些投资者可能会用到）成为2000年年初华尔街丑闻的一个诱因。

•　其次，那些确实指望建立和维持商业伙伴关系的企业一般都会视客户为上帝。那有别于你为了一方的利益而对另一方展开恶意收购的情况。我们认为，即便是在私利盛行的华尔街，也会有关于企业价值的传统观念存在，比如忠诚和信任。

我们的另一条战略原则是，结构化我们的业务从而为员工提供工作保障。在贝灵巧和雷曼兄弟工作期间，我负责过几次令人不愉快的裁员计划。甚至经验丰富的员工有时也难逃厄运。

我想尽量减少剧烈的市场变动对我们的影响，这样就不至于一会儿像没头苍蝇一样到处寻觅专业人员，一会儿又开始削减人员。伴随这一过程的情感创伤一言难尽。解决之道就是建立一些反市场周期的业务。牛市和信贷宽松一般意味着兼并和收购业务乃合理之举，而经济低迷和信贷紧缩则会导致部分公司破产和重组。但并购和重组专家的身份或多或少可以互换，他们都知道在多样的情况下去最大化企业的资产价值。因此，我们开创了重组咨询业务。考虑到这两点，我们认为最小数量的裁员可以获得稳定的红利和雇员的忠诚。今天，黑石集团的重组业务是行业标杆。我们还决定建立一项稳固的资产管理业务，这项业务在行业低迷和繁荣的时期都可获得稳定的收益。

第一桶金

黑石集团早期最大的咨询客户是索尼公司。史蒂夫认识该公司在美国总部的高管米奇·舒尔霍夫（Mickey Schulhof），而我在华盛顿从政期间和索尼的创始人兼CEO盛田昭夫之间有着长期而密切的私人友谊。盛田昭夫是国际经济研究所的一名创始董事。这说明了我和史蒂夫之间有着互补的人际关系。

我们和索尼的第一笔交易是从华尔街的一个传言开始的。

拉里·蒂施（Larry Tisch）和他兄弟鲍勃因涉足烟草业的罗瑞拉德公司、钟表业的宝路华公司、保险业的CNA金融公司，已将罗斯院线（Loews theater chain）扩张成收入达数十亿美元的多元化企业。拉里·蒂施拥有了CBS的大部分股份。CBS以广播和电视业务为基础扩展成了传媒集团。到1986年，拉里·蒂施投资8亿美元拿到了该集团25%的股份份额，还被选为集团董事会主席和CEO。这就产生了另一个谣言：拉里·蒂施想将CBS的音乐业务分离出来。

我们知道，索尼和哥伦比亚唱片公司在日本有重大的音乐合资项目。颇富传奇色彩的威廉·佩利（William S. Paley）在其退休前和盛田昭夫完成了一笔原始交易，这使哥伦比亚唱片公司从一系列的小型广播电台壮大成了一个通信帝国。盛田昭夫喜欢并相信威廉·佩利，但他不了解拉里·蒂施。正如我和史蒂夫与盛田昭夫和舒尔霍夫所谈论的，拉里·蒂施雄心勃勃，而索尼对这两个项目渴望已久。以守势而论，他们认为，如果拉里·蒂施将音乐业务卖给一个他们不认识的买家，那么这家日本合资企业很可能会遭受损失。以攻势而论，他们在购买CBS的音乐业务上具有优势，比如可以极大地降低成本并巩固他们和音乐客户的关系。在我们告诉盛田昭夫拉里·蒂施计划出售唱片业务的传言以后，他对此亦深有同感。他说，只要计划完全是友善的，他就想继续收购，以避免损害未来的合作关系。

那时，日本企业家对在美国进行咄咄逼人的收购尝试非常敏感。在美国各界，对日本企业的顾忌几乎成了某种恐惧：本田和丰田将福特和雪佛兰挤出了美国的车道，电视观众晚上盯着索尼和松下的电视机不眨眼。盛田昭夫是个“西方通”，他熟知，如果日本企业在美国的并购没有得到谨慎的处理，那么政治和公共关系的余波就会一直存在。因此，如果CBS的报价是“大致合适的”，他就不想让我们做较多的讨价还价。

因此，史蒂夫和我与拉里·蒂施见了一面。我们极力强调，我们是在友善的基础上与他洽谈，并询问他打算卖掉哥伦比亚唱片公司一事是否属实，如果属实，他的报价又会是多少。拉里·蒂施一贯喜欢自作主张。在他的职业生涯中，他收购并出售了很多企业，对企业的市场价值了如指掌。他办公桌旁的屏幕上闪烁着股票市场的全部指数和最新报价。是的，他说，他很感兴趣，报价是12.5亿美元。

根据初步分析，这个价格无疑是合理的。我们会看到，在节约成本和增加销售方面，CBS和索尼集团音乐业务的合并具有明显的潜力。事实上，我们感觉它会给索尼带来相当高的价值。我们把与拉里·蒂施洽谈的情况及其报价告诉了索尼方面。他们迅速做出了回应：买下。

我们非常高兴地告知拉里·蒂施，索尼方面同意了。好极了，他说，他将把CBS的董事们召集起来，并向他们说明报价，在他看来这仅仅是个正式的批准而已。但几天过后，拉里·蒂施惊讶不已且懊恼至极，他打电话告诉我们，董事会拒绝了这笔交易。董事们质疑拉里·蒂施卖掉该项业务的战略智慧，在他们看来，这项业务是与CBS的核心娱乐产品紧密相关的。因此，他们决定，不会以低于起价的价格出售哥伦比亚唱片公司，而这个起价是20亿美元。拉里·蒂施还说：“一分钱都不能少。”

史蒂夫和我感到困惑不解，有些生气，甚至是尴尬。我们从来没遇到过这种情况，拉里·蒂施可能没就出售此类重要资产与董事会进行讨论。实际上，在我所了解的任何一家股份公司，这类决策如未经董事会讨论，是不会做出的。而且可以肯定的是，在给外来卖家划定“最终”价格之前，需要董事会做出决定和批准。拉里·蒂施足以代表其25%的股权，但我当然也可以理解，CBS董事会的其他成员为什么认为他们要对持有余下75%股权的股东负有特殊责任。在拉里·蒂施涉足的许多企业中，他经常是一个握有控制权的股东，无疑，董事会对其决断的通过只不过是一项正式的手续罢了。他也受到了来自CBS新闻部门的批评，该部门认为他的商业决策可能浪费了CBS作为“蒂凡尼广播”的一流声誉，这个雅号是威廉·佩利提出的。

舒尔霍夫知晓CBS内部事务的动态，但我很担心同盛田昭夫的商谈可能会因此变得异常艰难。我告诉盛田昭夫，此事的转变是前所未有的，也是“非日式风格”的，如果他为此而生气，我也表示理解。我从未料想到盛田昭夫完全是个绅士，在这件事上，他的表现亦是如此。

我们将这个反馈信息告诉盛田昭夫和索尼，让他们决定CBS的唱片业务是否值这个起价。很快，我们得到的回复是：“同意购买，对我们来说，它值20亿美元。”

史蒂夫和我再次相互祝贺。我们在CBS安排了一场私人午餐会议，到场的有拉里·蒂施、舒尔霍夫和索尼总裁大贺典雄，大贺典雄在日本创建的音乐业务如雨后春笋般快速发展。我们不仅把这场会议当作一个正式手续，而且是大贺典雄了解美国同行的一个社交机会。而事实又一次证明，我们的想法有些天真。

收购之路上的“坑坑洼洼”还涉及企业养老金问题，其中的部分资金并不充分。面临那种情况，如果不未雨绸缪，出售方就通常需要弥补资金缺口。我们有理由相信，这将适用于一般的情况。拉里·蒂施已将最终细节委托给了CBS的一个财务员，在这次交易中，双方均同意将为CBS弥补资金不足。同理，CBS将保留养老金的任何超出额。财务人员请来了第三方公司对养老金进行估价。第三方公司的专家们最后得出结论：CBS的养老金计划尚缺大约5 000万美元。该金额只是这笔20亿美元交易的一小部分，约占2.5%。考虑到已经跟这名财务人员通过气，我们自然认为，养老金会包括在同CBS的交易金额中。

正当我们详细审查这一点的时候，拉里·蒂施跳起来并走出会议室，这一举动让我们感到有些吃惊。大贺典雄是位真正的绅士，他相信拉里·蒂施可能是患上了急性肠胃炎。这位日本人体谅犯错行为，但从未接触过此类事件，也难以想到此事的发生。史蒂夫和我有不一样的考虑。当我们径直来到隔壁房间——拉里·蒂施的办公室时，拉里·蒂施说：“我告诉过你们几个家伙，是不少于20亿美元，指的是净值、净值、净值。”

拉里·蒂施耍了我们一把，我们也是这么对他说的。我们和他的财务人员一样心知肚明，CBS需要弥补所有的养老金短缺。但拉里·蒂施的态度很强硬，他是决策者。因此，我们不得不再次向盛田昭夫解释这一令人尴尬的事态变化，结果他又一次显得很绅士，只是说：“彼得，我相信你。”(29)

我们与CBS的这次交易经历就如同坐了一趟痛苦的过山车，绕着此类没有定数的商业行为团团转。所以，当费尔斯通轮胎橡胶公司的首席执行官约翰·内文斯（John Nevins）提出一项具有挑战性的提案时，我们自然有点儿忧虑不安。我以直邮的方式给他写了封邮件，他的回复是“同意”，很明显他应该是在寻找买家。具体谈的时候，他告诉我们他已认真地做过一番分析，而且只会奖励超凡的绩效。他说：“在你的行业中，人们通常能因确定一个非常普通的价格而获得一些额外的酬金。”但他提议了一个“以绩效为基础”的酬金奖励计划。换句话说，以每股价格60美元为基准，超过得越高，酬金就越多；低于或者等于60美元，酬金则相对较小。而他公司的股票价格过去一直在50美元左右。

那时我们的公司根基不牢，当时的地位不允许我们放过一个这样的大好机会。除此之外，即使这是一个打破传统的买卖协议，约翰·内文斯的提议也还是体现了公平的美德。

他对股票价格具有独特的见解。每股60美元是合适的。第一个出价的是意大利轮胎制造商——倍耐力公司。该公司董事会及其股东提出的价格是每股58美元。经过一系列的磋商，我们觉得他们的价格最高只能给到60美元，不会更高了。

没多久，日本的普利司通公司主动敲开了费尔斯通的大门。他们兴趣颇高，认为报价可以接受，并希望对这家美国老牌企业的收购不会在华盛顿引发政治冲击。

考虑到该收购可能引发的政治关注，我去华盛顿摸了一下底，回应是积极的。至于价格方面，普利司通认为，他们正准备提供一个非常公平且友善的价格，估计费尔斯通及其董事会都将同意。同索尼一样，一笔友善的交易对普利司通来说是至关重要的。我和史蒂夫做出判断，普利司通有可能提供的价格是每股65美元，费尔斯通一定会乐于接受这一价格。令我们十分吃惊且格外高兴的是，普利司通报价每股80美元。

史蒂夫，一位追求完美的谈判手，从来没有遇到过这种他能快速同意的原始报价。他建议每股82美元，这让普利司通的股东们笑声连连。交易价最终维持在每股80美元，但当约翰·内文斯的“以绩效为基础的”酬金奖励计划生效后，我们获得的酬金达到了令人惊讶的1 500万美元，比当年黑石集团的其他收入总和还高出许多。

后来我们还谈妥了索尼对哥伦比亚影业公司的收购。这些交易使得黑石在不到4年的时间里“逐渐壮大”。到1989年，它已成为日美并购业界的领跑者。

8亿4 000万美元，精彩的全垒打

我们为索尼和普利司通达成的交易让我们的财务状况有了喘息的空间。我们确实需要这样的机会，越多越好。

当黑石集团刚开始起步的时候，私募股权行业只是一个小型行业。自1976年科尔伯格·克拉维斯·罗伯茨公司（KKR）成立以来，还不到10年，亨利·克拉维斯（Henry Kravis）、乔治·罗伯茨（George Roberts）和他们的合伙人不但开创了杠杆收购行业，还成为其中的佼佼者。福斯特曼－利特尔公司的泰迪·福斯特曼（Teddy Forstmann）是另一传奇人物，但跟亨利不同的是，他拒绝使用垃圾债券来为收购融资。在这两个案例中，私募股权业务提供了我一直想要的东西——业务的所有权和经营权。

无论是通过支付一次性费用（的确金额不菲）来劝客户选择这种或者那种业务，还是用此费用实现兼并或收购，这都不是在出售你的灵魂和身体。并购业务是有利可图的，但它就像赛狗比赛一样，只要有一次偏离轨道，你就不得不重新开始。但在私募股权的业务中，你能够长期建立重要的价值和财富体系。

然而，筹集私募股权基金没有想象中那样简单。史蒂夫和我都知道应该从哪儿筹募资金，但还有一个小小的问题，我们以前没有这样的投资交易记录。

到目前为止，最大的投资源就是社会和企业的养老基金。显然，养老基金需要经过一个信托过程，在绝大多数情况下，这实质上只是一个谨慎的选择。他们雇用财务顾问审查公司的能力，当然，最重要的是审查公司的投资交易记录。但我们除了微笑的面孔和不顾一切企盼的态度，基本上就没有别的什么可以展示了。最终的结果是，我们的第一批私募股权基金中没有社会养老基金。

我们虚度了一天，甚是沮丧。沿着亚特兰大机场的入境路，我们去寻求德尔塔航空公司的养老基金。起初，我们拿到的甚至是错误的地址，带着手提箱和公文包白白步行了两公里。当时我们有点偏执，甚至还在想是不是被他们故意羞辱了。而当终于到了沉闷的接待区后，喝着史上最难以下咽的售货机咖啡，我们又苦等了一个多小时。结果他们还是没有看我们的私募计划书，并且声称对私募股权基金毫无兴趣，至少对我们而言是这样的。有了这次令人无地自容又发人深省的经历后，我咆哮怒吼：“施瓦茨曼，如果再有一次这样的经历，我就个人出钱雇一个你这样的会议组织者。”

德尔塔的惨败经历让我万分难堪，因为受企业圆桌会议的邀请，我得搭飞机赶去华盛顿参加一场报告会，即向里根总统汇报双赤字（庞大的财政赤字和贸易赤字）的会议。我差点儿没能在午饭前赶到白宫参加内阁会议厅的报告会。

我对报告会的情形仍然记忆犹新。

在午饭的时候，我向霍华德·贝克（Howard Baker）和吉姆·贝克（Jim Baker）强调了这种不同寻常的高预算和贸易逆差的规模以及它们的危险性。霍华德·贝克是时任总统里根的幕僚长，此前任田纳西州参议员；吉姆·贝克是时任总统里根的前任幕僚长，在里根总统第二任期内任财政部长。在我们离开白宫用餐厅去内阁会议厅的路上，吉姆·贝克说：“彼得，如果能让总统坦诚地听取你的观点，这意义非凡。现在我正要去总统办公室，让他问你一个问题，这样你就可以抓住机会表达你的观点了。但总统有时会忘记提问。所以，待会儿要是发现我们只剩5分钟的时间，而总统还没有问你问题的话，你就示意一下，我会给你提示的。”

里根总统开始了会议，但开会的方式让我有点儿分心。在做会议开场白的时候，他朗读着卡片上印有的大号字，这看起来极为草率。“先生们，我热烈地欢迎你们这些来自商业界的……”随后，会议一直顺利地进行，果然如吉姆所料，应急计划派上了用场。总统并没有问我任何问题，所以我按吉姆的指点，就双赤字问题直率地表露出自己的担忧。尽管我谈话的方式很直接、很唐突，总统先生却仍然表现得大度而亲切，充分展现了他传说中的魅力，甚至还邀请我与他合影。

回来的路上，我们试图找一些日本的投资商。在早期，除了一些日本朋友和熟人可能成为潜在客户外，我们在日本成功找到投资商的概率近乎为零。私募股权基金在当时并不多见，加之日本人绝对信奉全面共识和尽职调查，所以他们需要我们提供强有力的证据来证明公司的实力。因此，在提出国际关系能为我们在日本、北美和欧洲做生意带来机遇时，他们表示强烈的质疑，尤其是得知我们缺乏投资经历之后。

在我看来，日本人永远都是谦恭有礼的，但是当我在日本做冗长的报告时，观众中一些高管的表现却让我觉得事实并非如此。每次做报告，都至少有一个甚至更多的高管沉沉睡去，我都记不清有多少次见到这样的情形了。我想我最好踮着脚走出房间，这样就不会打扰他们睡觉了。若史蒂夫和我一起碰到这样的情况，我会打趣地说：“施瓦茨曼，我一个人做报告时从来没有人睡觉。”

但慢慢地，形势开始好转。我们一直坚持不懈地努力，终于有了成绩，就像一场棒球比赛，先是一垒，然后是二垒，最后是一记精彩的全垒打。

我曾和加内特·凯斯（Garnett Keith）一起在雷曼工作过，他是保诚保险公司副总裁、投资业务的头儿。我们约他一起吃午餐，并简单地介绍了我们的公司。正如加内特的一贯作风，保诚将给我们的基金投资一亿美元，这一数目很庞大。保诚无疑是保险业的巨头，并且在日本影响非凡。他们的投资对我们来说意义重大，不仅为我们提供了保险方面的帮助，而且让其他投资者追随其后。后来在去华盛顿参加凯瑟琳·格雷厄姆70岁的生日聚会时，我的好朋友、热爱交际且才华横溢的通用电气公司董事长杰克·韦尔奇把我叫到一旁问道：“彼得，为什么最近都没有你的消息？”我把我和史蒂夫曾请求通用电气投资一事告诉了他。他说：“你明天早上打我电话。”那一通电话又为我们赢得了3 500万美元的投资。

在日本旅行的漫长的两周（感觉比两年还要难熬）里，我们拜访过日本最大的两家投资证券公司——野村证券和日兴证券，终于达成了对我们有利的协议。野村集团甚至连我们是谁都不知道，相反，日兴证券的副总裁福田神崎则对我们非常友善，是他告诉我们日兴也正在美国寻找并购合作伙伴的。在我们赶往机场的路上，汽车电话响了。我接起电话，神崎告诉我们日兴已经决定投资，这引得我们一阵慌张，史蒂夫和我在后座悄悄商议着应该要多少钱。我在信笺簿上潦草地写“5 000万还是1亿”，史蒂夫指向“1亿”。当我回复说我们需要1亿美元后，神崎立即答应了，史蒂夫抓着手指，低声说道：“见鬼，早知道就要1亿5 000万了！”结果，日兴证券投资了共2亿美元，其中一部分为公司急需的私募股权基金，另一部分用于日美合资企业的并购。

后来，在我们继续为私募股权基金集资的过程中，一些老朋友出了不少力。让我特别荣幸又非常自信的一件事来自书写了新加坡经济奇迹的传奇总理李光耀，他仅用了一代人的时间就让新加坡走出了贫穷，他主持了世界上有史以来最严格且最成功的养老金储蓄项目。李光耀是国际经济研究所的一名成员，曾邀请我去新加坡做演讲。这是一个在经济学领域里探讨重大经济问题的年会，与会人员有高级官员、部长和新加坡的专业人才。我谈论了美国经济的前景和美国经济对世界经济的意义。后来，李总理再次邀请了我、史蒂夫以及黑石集团的丹·伯斯坦（Dan Burstein）参加他在总理府举行的晚宴。晚宴上，我们与新加坡的多名内阁官员一起讨论了美国的经济和外交政策。这些信用提升活动后不久，两家新加坡政府的投资基金就向我们注资了8 000万美元。

起初，我将两亿美元作为募集资金的标准，原想着我们能够以此作为今后经营运作的第一笔基金。但到了1987年的秋天，在史蒂夫幸运般地推动下，我想得更深远并在不断超越最初的目标，我们已经握有了8亿4 000万美元的资金，这就是第一批筹集到的收购基金，即黑石资本合伙人。

黑石资本合伙人

第一家黑石资本合伙人基金及时地关门了。我们逃过了一劫，即“黑色星期一”——1987年10月19日的股市大崩盘。那天，道琼斯工业平均指数跳水了508点，跌幅达22.6%。这是历史上跌幅最大的一天。美联储赶来急救，第二天道指触底，停止了大跌。然而，如果我们晚一个星期退出股市，我们的一些投资者就有可能退出了。这次纯属运气。

我们担心股市崩盘，但庆幸自己逃过一劫。筹集收购资金的过程也是一次自我辩护，也就是说，我们一定是超级棒的市场营销人员，这才是未来取得成就的好兆头。这也能减少我内心经久不消的担忧——雷曼事件给我带来的不可消除的污点。实际上，我们的许多投资都来自一些朋友，他们都知道雷曼的活力，投资我们只是因私人交情罢了。这是一个很明显的信号，提醒我们，特别是我，应该展望未来，而不是回顾过去。

这炼狱般难熬的两年不仅仅对史蒂夫和我，也是对我的家庭和琼来说，终于结束了。史蒂夫和我整天疲于奔走在国内外各种会议间。我再一次长时间离家，留下琼和孩子们。妻子早已习惯了我威利·洛曼(30)般的全球工作方式。

我仍然在尝试改变生活

在筹集收购基金的两年里，生活并不是一成不变的。1986年6月，我度过了一个令人惆怅的60岁生日。在这天，我们举办的小型聚会标志着这样的事实：我仍然在尝试改变生活。7月30日，就在我60岁生日之后不到两个月，父亲辞世了，他的离去将我的思绪猛地带回到过去。

父亲是在卡尼当地的一家医院去世的，噩耗来得并不突然。父亲已是93岁高龄，并患有充血性心力衰竭，因此丧失了行走的能力，一直坐着轮椅。此外，因老年痴呆症，父亲的认知变得越来越狭窄了。母亲一直不离不弃地照顾着父亲，很多希腊亲戚也力所能及地给母亲提供帮助。但我想知道的是，父亲的脑海是否还存有母亲、那所老房子、时不时去探望的约翰和我，以及如今已长大成人的孙儿们。来参加葬礼的人很多，并且因他为慈善事业做出贡献，人们的赞美之辞不绝于耳，要是知道这些，父亲应该会欣慰许多。一有机会父亲总是用他那最喜欢的“上帝保佑美国”来坚定其信念。

但在父亲去世后的几个月，母亲的生活发生了很大的变化。她变得乐观了，心态也更放松了，笑得也更多了。她也更积极了，经常参加慈善活动。

就在那之后不久，母亲告诉了我很久以前他们一起度蜜月的事。父亲居然让母亲一直走在马路的另一侧，就因为母亲居然敢自己照相而没有问他。回首母亲跟严厉古板的父亲一起走过的岁月，我不断发现父亲在有些方面着实让母亲深感压抑。然而，母亲深爱着父亲，为父亲奉献了自己的一生，这一点毋庸置疑。

从华盛顿搬到纽约后，我们全家曾回到卡尼，参加父母亲的结婚50周年纪念日。

那天举行了盛大的宴会，父亲致了一篇非常长的祝酒辞，但令人沮丧的是，他居然完全没有提及母亲。这不可能是因为疏忽，因为都是父亲提前写好的。我惊呆了。父亲大部分时间都在谈论我，夸奖我是第一个美籍希腊裔的内阁成员，并且加上了他的口头禅“上帝保佑美国”。然后，父亲开始含蓄地批评我的弟弟：“我们过去经常说，彼得拥有大脑，而约翰只有头发。”

这有点儿过分了。为了尽可能地缓和这一尴尬局面，我站起来热情地谈论着母亲和约翰。第二天早上，我来到父母亲的房间，责备父亲没有注意到约翰的友好和其他一些让我很嫉妒的优点。我并没打算提醒父亲在他结婚50周年纪念日的祝酒辞中完全忽视了他的妻子，因为当时母亲也在场，正专心地听着我们的谈话。然而，母亲非但没有站在我这一边，反而严厉地叱责了我。她说我不该用那样的语气跟父亲说话。而且，母亲认为我完全没有必要为约翰圆场，因为“我们一向比较喜欢他”。这种混乱的状况足以让我躺在治疗师的椅子上接受辅导了。

虽然母亲说她和父亲在一起时生活比较舒适，也不想对生活方式做任何改变，但父亲走后，母亲态度的转变则说明了相反的事实。我发现母亲变化了不少，并且根据年长的希腊亲戚们的回忆，我第一次了解了她。他们常说母亲是一个充满活力、对世界充满好奇、生活中充满笑声的女孩。现在我终于看到这些品质在母亲身上浮现，在母亲余下的人生里，它们会一直陪伴着她。我的孩子们也觉察出他们祖母身上的变化，孩子们非常喜欢她，用希腊文里的“奶奶”的发音叫她。他们与母亲的关系比以往更亲近了。母亲快乐地生活了6年多，1992年2月24日，母亲在家中静静地睡去，终年89岁。我们将她安葬于父亲的墓旁，但如果在选址上有选择的话，我想知道的是，母亲是否更愿意被安葬在妹妹伊莱恩的墓旁。妹妹的去世一度让母亲伤心欲绝。

黑石的腾飞

资金就位后，我们立刻着手为刚出炉的基金寻找商机。1986年秋天，著名的公司狙击手卡尔·伊坎（Carl Icahn）开始增持美国钢铁联合公司（即著名的美国钢铁公司）的股票。美钢联名字的改变体现了公司发展重心的转移。它依旧生产钢铁，但在收购马拉松石油公司和得克萨斯州石油天然气公司后，它也大量生产能源。当时，其钢铁生产部门因生产过剩、设备老化、国际竞争激烈和一次长达3个月的工人罢工而身陷泥潭。

除了能源和钢铁，美钢联的另外一个主要业务就是运输业，包括铁路和航运业。在1986年9月至10月的几个星期里，美钢联的股票在纽约证券交易所中成交最频繁，此时伊坎正大量购买和积聚美钢联的股票，并努力防止它溢价实施回购。美钢联的董事长大卫·罗德里克（David Roderick）一直在试着躲开被收购的风险。

伊坎袭击的结果可能是绿钞讹诈，即金融敲诈，奇袭者的目的就是从猎物那里赚取巨额利润。经营一家集钢铁、能源和运输为一体的联合大企业，伊坎对此全无兴趣可言。美钢联要想摆脱伊坎的“攻击”就需要大量的资金，而当时美钢联就是缺钱。这就是伊坎和他的股东们获得分红的一次特别形式，当然最大的赢家还是伊坎。

为了得到周转资金，美钢联决定出售其运输部门51%的股份。这个恰好超过50%比例的股份出售可以将分公司的债务状况同美钢联母公司分离。我们急切地想购得它的股份。我们认为，将股份出售给一个友善的合作伙伴对美钢联至关重要，因为它非常依赖运输部门运送煤铁等原材料和公司制成品。一个恶意收购的“伙伴”可能会对美钢联的钢铁业务经营和最终利润带来灾难性结果，并影响到总公司。

我们决定，既从美钢联的经营角度出发，又在长期友好商业伙伴关系的氛围下强调我们达成这笔交易的意愿。我们力图考虑到各种决断，这些决断可能会对双方的合作关系和钢铁业务产生不利影响。例如，如何设定货运价格？怎样让美钢联放心我们会继续大量为更新设备和修建铁路投资，如此我们的合资才能继续提供快速、安全和便捷的交通运输？黑石将来会出售其51%的股份吗？如何处理才能保证美钢联的商业和金融利益？更多不可避免的问题将接踵而至。

因此，为了将黑石同其他竞标者区别开来，我们决定先将收购价格搁置不议。在与美钢联第一次会面时，我们从一开始就集中讨论管理和经营上的问题。我们认为这样做可以增加建立长期友好合作关系的机会。从他们的反应中我们看出其他竞标者并没有这么做。自然，我们得到了美钢联钢铁部门管理层的积极响应。

黑石用5亿美元购得了运输之星51%的股份。运输之星是我们给这家刚拆分出来的公司取的名字。1988年6月21日，我们通过财经媒体正式宣告其成立。

运输之星交易的结构值得关注。它解开了许多人心中的谜题，也解释了一些人遭到批评的原因。问题是，像黑石这样的私募股权基金是如何盈利的。批评家们说：“你没有制造任何东西，为什么能有如此高的回报？”但我们确实制造东西，我们为企业的发展和改变创造了更多的机会。同时，我必须承认，有些投资远比其他的要难。但运输之星不在此列。

以下要说的就是运输之星的运作，事实上这是一次非常成功的投资。

作为一家公司，运输之星所拥有的种种特点和在我们控股期间健康的金融环境都促使其被我们成功收购。

因为有许多长期合约，运输之星的资金流一直很稳定，设备也相对较新且维护得很好，因而并不需要注入太多新的资金，并且折旧费也高。所有这些都使举债收购成为可能，用于收购的绝大部分资金，确切地说是95%的资金都是借来的。而且由于我们在经营和管理上非常灵活创新，所以得以获得一个合理的价格。

此次交易的股本总额仅为2 500万美元，仅占收购价的5%。当然，黑石拥有1 342.1万美元，占总额的54%；剩下的46%属于美钢联。稳定的现金流和庞大的商业关系，使我们能够从实际已确立并且稳固的红利报酬及资本调整和其他实际收益中获利，同时，我们还能付清贷款。

在该投资的后期，我们商定将运输之星的股份一分为二。美钢联拿回涉及其主要工厂的公司资产的100%所有权，而黑石则获得美钢联常规业务中不太重要的资产的100%所有权。这让我们在招募新的管理人员、建立新的企业和以合理的价格出售这些资产上有了更大的自由，并且受美钢联管理上的影响越来越少。这些都充分体现了我们从一开始就倡导的善意收购。

1999年，即收购这家公司的第12个年头，我们出售了手中持有的股份，总收益达3.446 01亿美元，我们投资的年回报率高达129.9%，是我们最初投资额的26倍。黑石集团的附带权益收益，合计已经超过6 000万美元。

这样说显得我是在自吹自擂，所以我应该添上一个前提：20世纪90年代的投资条件是那么有利于私募股权资金，以至于在精明的计算之后，如果没有成功的话就显得太无能了。90年代，经济持续强劲增长。低利率使公司有充裕的资金实现拨款偿付债款。而且当时私募股权基金的竞争远不像今天这么激烈。最后，同时也非常重要的一点是，20世纪90年代市盈率大幅上升。90年代初，标准普尔500强公司平均股市收益是其净收益的15.1倍。到1999年，这个倍数翻了一番，达到了33.8，这就意味着，在没有任何业务增长的情况下，我们此时出售同一家公司，价格差不多是1990年的两倍。

现在，私募股权基金不得不通过大幅提高业务水平，来改造已经缺乏活力甚至是垂死的公司和他们的管理方式，从而在后期获利。但是在运输之星案例中，我们的大部分利润是通过金融工程赚得的，美钢联雄厚的实力使大规模举债经营成为可能。

运输之星给我们带来的丰厚利润固然重要，但用长远的眼光来看，更重要的是，我们同美钢联的合作和对运输之星的管理向企业界发出了信号。它有力地证明了我们仅致力于善意的私募股权投资的主张。

现在黑石已同35家企业建立了这样的良好关系，并且在这一领域遥遥领先。

彼得森的启示录

▷　曾有心理医师跟我说，在这个世上，没有人能羞辱得了你，除非你甘愿被人羞辱。

▷　芝加哥大学给我的另一个教诲是：人既要往好处想，也要往坏处想。

▷　亚当·斯密认为，商业的成功在于把重点放在你比别人做得好的事情上。或者正如他所说的：发挥你的“比较优势”。长久以来，这条建议使我受益匪浅。