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华尔街私募之王

我们花了两年的时间建立新基金和新的联盟公司，不断摸索投资之路，才成长为私募股权的大玩家。我始终相信一个机构应该将道德规范放在第一位，从黑石成立的那天起，职业道德和诚信一直就是最重要的。未来的10年，我们需要以积极的经营策略而不是简单的金融工程来实现公司的价值。

寻求新挑战

1988年，黑石公司收购运输之星后，员工人数从最初的4名增加到62名。公司从西格拉姆大厦搬到了几个街区外的一个更大的办公楼，一年之后，又搬到了公园大道345号的一个高层大楼，它的北面是西格拉姆大厦，南面为圣巴塞洛缪教堂。有了第一次私募股权收购的经验，史蒂夫和我决定寻求新的挑战。

我们花费了两年时间不断摸索投资之路，才成长为私募股权的大玩家。不仅如此，我们还运用了其他几条创业原则。我们希望通过找到敏捷的战略性联盟公司来拓展新的业务领域。我们同不了解私募股权基金的公司合作，这会给我们提供许多进入新领域的商机，而这些商机不是单凭我们自己的实力就能挖掘得到的。我们决定寻找最优秀的人才，使他们相信双方能在互惠互利的基础上共同合作。

我们应该去哪儿寻找这方面的专家呢？

据我们推断，在一些更大的公司里，那些有天分的、公司管理的精英和我们一样，更有一种主人翁意识，不仅是在自己的业务范围内，他们甚至可以拥有黑石公司的一部分股份，获得经营“自己”业务的机会。另外，基于在雷曼松散体制下的工作经历，我们也认为，许多精英都希望逃离那种四分五裂的大公司高压政治体制下的官僚主义环境。还有一部分人，不管出于何种缘由，始终在犹豫是否要把自己独立出来。如果这些人加盟我们，他们就能从我们建立的体制环境中获利。同时我们认为，在他们的业务和黑石的业务之间，我们在客户、关系、项目和智力投资方面将会有互惠互利的交流。我们不仅可以帮忙筹集资金，同时还可以提供一些行政和管理上的服务，如后台办公和认证。渐渐地，我们公司就会成为一个能为他们打开市场的可信品牌。并且我们深信，他们会非常欢迎这种同志般的情谊，因为从我们早期的经历就可以知道：小公司经常会感到孤立无援。

联盟制的想法引起了我们极大的兴趣，但是我们必须确保我们是与“合适的”人建立这样的关系。我始终相信一个机构应该将道德规范放在第一位，从黑石成立的那天起，职业道德和诚信就一直是最重要的。我们强调，潜在的联盟成员也必须接受统一的规范，对于那些有头脑的人，他们会很喜欢这个规定的。后来，随着安然和世通两家公司丑闻的败露，我们在那个严格的规范上又新增了一条规定，即每个合伙人和员工都必须每年签一次字。意思很明了，光自己不渎职是不够的，他们还有责任揭发任何不当的行为，否则就会被开除。安然和世通之所以因特大丑闻而倒闭，原因就是对渎职等不法行为知情的员工因害怕被报复而不敢揭发。联盟成员使用的是黑石集团的品牌，因此我们决心避免这种可能毁坏黑石品牌甚至是整个公司声誉的错误和不恰当的行为。

除了将严格的道德规范的约束范围扩大到黑石联盟公司，史蒂夫和我还决定不再设立新的分公司，除非这个商业领域非常有前景且这个团队在他们的领域是最棒的。我们清楚地知道，如果联盟成员业绩不好，肯定会影响我们整个公司的声誉。我们不想去担心他们将怎样做或者将做些什么，而是需要对团队有足够的自信并且在他们的运营中投资大量的资金，这样才能帮助他们筹集资金。

我们的第一个也是最成功的联盟公司就是黑石财务管理集团，它主要经营固定资产管理。1988年，拉里·芬克（Larry Fink）和拉尔夫·施洛斯特因（Ralph Schlosstein）加入我们，拉里·芬克曾经在第一波士顿银行工作；拉尔夫·施洛斯特因过去为雷曼效力，后来为卡特政府工作过。他们都是杰出的人才，能力互补，都想拥有自己的企业，并且一直都在努力，取得了非凡的成就。沿着这条路线，他们取了黑岩（Black Rock）这个名字，当然这个名字只是源于黑石的文字游戏。黑岩的成功最终导致拉里和拉尔夫想同（当时）比我们资本更雄厚的大公司联盟，所以在1995年，我们达成协议，将黑岩卖给了匹兹堡金融服务集团。

没能把黑岩留在黑石集团是我们迄今为止最大的损失，但我知道我们得尊重拉里和拉尔夫的意愿。一次早餐的时候，他们告诉了我他们的想法。平常我都会喝一杯卡布奇诺，可那天我却觉得味道不怎么样。现在，黑岩的管理资本有1.43万亿美元，且市场资本总额达200亿美元。当初若黑岩和黑石合并的话，我们也许会有更长远的发展！但至少在这笔交易上，我们以很小的投资漂亮地赚到了7 500万美元。

黑石另类资产管理公司

1990年，黑石集团的合伙人认为，他们和公司的大部分资金都被私募股权投资占用着。在他们眼里，私募股权投资是长期且不易变现的资本。现金不仅被占用了，而且其价值还会随股票和证券市场的波动而上下波动。我们认识到，事实上，我们致力于企业的稳定需求，但也需要投资一些与私募股权投资不同的基金投资，因为它容易变现，与传统的股票和债券没有联系（所以才叫另类资产管理），并且能够为股票市场高风险、高回报的变化无常提供避险保护。理论看似很简单，但操作起来绝对不容易。

因此，我们才创立了黑石另类资产管理公司或者说是对冲基金的基金业务。在黑石另类资产管理公司的早期阶段，用于投资的资金大多来自我们自己和黑石的资产。这使得我们格外地谨慎小心，我们一直小心地缓慢前进。我们拥有日兴证券一亿美元的股本金，可以自由支配，也可进行任何投资。但是在采取任何更长远的、让黑石的名字变得更响亮的行动之前，我们必须确保完全掌握它的操作方法，并且要能有一个专业的团队来经营和管理如此繁杂的业务。这个摸索过程花了我们几年的时间，从经验中吸取教训，尽管有些教训是惨痛的。例如，从财务的角度来看，第一年我们损失了8%，而这些钱大多是我们公司自己的资产。

我们在人事选择上也犯了很幼稚的错误，这个教训是非常沉重的。这个残酷的现实背后就是公司内部存在大量的失误。我们因公司员工流失过频而开始为业内所知。这个“声誉”已经开始影响我们招募新员工的能力。

我一直在想，早些时候我们为什么会犯这些错误？或许是太过着急了，有人说我们太过心急而几乎没有花时间来培养公司的人才。比起培养公司内部的人才，从公司外招募人才的风险要高得多。另外，我们很难弄明白聘用这些人的真正理由是什么。许多人非常擅长通过责备他人来为自己的缺点开脱。人人都知道，企业非常需要并依赖于精英人才，然而当一些所谓的“精英”出现在人才市场的时候，你需要搞清楚聘用这些人的真正理由。

在黑石工作确实令我吸取了一些教训。现在我们把重心放在了审查可能成为员工的人，特别是那些可能成为高层管理人员的人身上。我们请来一流的管理评估企业G. H. Smart前来指导我们对高水平专业人才进行面试的工作。通过他们密集的尽职调查，我们得以预先了解候选人的优势、劣势和他们离开之前职位或被开除的难以捉摸的缘由。感谢他们，现在我们员工的流失率终于降低了。

雷曼前联合首席执行官、我的好朋友汤姆林森·希尔（J. Tomlinson Hill）有着丰富的阅历。汤姆在2000年接管了黑石另类资产管理，同时也是黑石的副总裁。

如今，我们拥有19种不同的战略和19条不同的客户渠道，都是为满足一些大企业投资者的具体需求，为他们量身打造的。现在黑石另类资产管理旗下的总资产为330亿美元，远远超过了1990年的原始资产5 300万美元。

在成立黑石另类资产管理的时候，我们有坚强的后盾。起初，我们主要的投资者是一些高收入的个人。经历了20世纪90年代后期和21世纪初期的一系列负面事件后，一些大的投资商，特别是公共养老金和企业养老金项目，开始为他们的综合基金寻求避险保护。20世纪90年代初期，黑石投资于此类基金的总额约为400亿美元。而到现在，投资额已经猛增至2.5万亿美元。他们支付的管理费为黑石提供了大量稳定的收入并巩固了黑石的地位。

进军地产界

20世纪80年代后期，之前受过严格管制的储贷协会在较为宽松的监管背景下运行，储贷危机便随之发生，恰巧当时，黑石正搜寻一家房地产联盟公司合作。危机的发生促使这些储蓄银行提高利率标准，同时也使得它们投身于更具投机性的贷款和投资。为了在房地产业的繁荣时期追求高利率，很多储蓄银行进行了风险放贷。但这反过来让它们吃尽苦头，有几家重量级银行就以倒闭而告终，最终导致这些机构请求纳税人的资金援助，款项总额高达2 000亿美金，以美国资产重组托管公司（Resolution Trust Corporation, RTC）(31)的形式支付。

1991年，我和史蒂夫关注着RTC的房地产业，它是从破产的储贷协会的投资组合中接管过来的，故有着非比寻常的机遇。我们不是干这行的，但是我们看到，储贷危机已经将商业地产界翻了个底儿朝天。过多的房屋供给导致房价下跌，同时又缺乏产权基金和债权基金。很显然，被迫卷进房地产的联邦政府巴不得尽早从中脱身。我曾在政府任职，发现许多联邦政府人才没有专业背景和才干，因而怀疑他们根本不懂怎样对RTC的资产进行积极或准确的定价。而且，RTC的房地产业在出售之初，竞价商寥寥无几。换言之，此时收购恰逢时机。

我们利用各种资本来源，包括我们的个人基金和公司的基金。我把这些早期收购设想成所谓的“示范性投资”。这些投资在某种程度上让我们拥有了成立一个大型房地产基金的经验和信誉，我们并不想亲自运营这个房地产基金，而是希望将它放到一个单独运营房地产的联盟公司中，并由比我们更专业的房地产人才来运作。

我是洛克菲勒中心地产的董事，克劳德·巴拉德（Claude Ballard）是董事长。他曾经领导过高盛公司的房地产投资业务，所以他认识这个行业内每一个值得认识的人。有一天在一个会议上，我问克劳德他是否能帮助我们。

“谁是房地产界最优秀的人才？”我问，“怎样才能说服他加盟黑石？”

“芝加哥的约翰·施雷伯（John Schreiber），”克劳德回答（说得很对），“但你永远也请不到他。”克劳德前者说对了，后者却错了。

我们建立第一个收购基金所得出的经验就是：不能对一个回应说“不”。否则，我们就无法获得一支精干的团队去领导黑石旗下的房地产公司。或许，我们可以提供一份他无法（或不会）拒绝的薪酬。

史蒂夫签订了第一份令约翰“出乎意料”的合同。我不确定史蒂夫是不是故意使用了一个秘密策略，也不确定那个策略是否能够奏效。他告诉约翰，他正在查阅两个人的资料，他们可以帮助黑石进军房地产界。

两周后，史蒂夫回复约翰说：“你就是我们要找的人。”

对此，约翰既好奇又谨慎。他想拥有所有权和自治权，但他不想搬到纽约来，也不想做全职。最后我们达成了一致，让他先试试看。他帮我们建立了房地产业务，同意每年工作40天。40天过后，即1992年10月，他已经工作40天了，那时我就在想，约翰已经被黑石的房地产业务和我们坚持发展友善的企业关系这两点吸引了。他放弃了只工作40天的条件，并说“我要全职工作”。在建立新业务的过程中，他并没有承担创建新公司的费用，但还是成了黑石房地产合伙人基金（BREP）的重要股东。这是理清我们联盟关系的好时机。

在约翰的掌舵下，到1993年12月，我们完成了5笔房地产收购的交易，获得了总计1.41亿美元的股权投资。不过，我们还是没有真正的房地产基金，大部分资金都来自黑石集团和其合作伙伴，包括约翰。

很快，约翰就不辱使命，把那支在早期交易中创下42.7%年投资回报率的团队管理得秩序井然。这一成功纪录着实令业界震惊。

约翰的领导也给我们赢得了筹资首笔专注于房地产基金的信誉。这让我们与南达科他州退休基金的投资经理史蒂夫·迈尔斯（Steve Myers）签订了合同。迈尔斯掌管的这家基金曾获得极大的成功。

迈尔斯碰巧是康科德联盟（The Concord Coalition）事业的一名热心的欣赏者。这个组织是我协同建立的，专注于财政责任。迈尔斯来到纽约与我们商谈。在这之后，我们一起前往苏福尔斯（美国南达科他州东南部城市），给他所在公司的董事会做了一个颇长的介绍。董事会最终同意了，迈尔斯对我们的团队大为赞赏，史无前例地同意给我们原始的房地产基金投资50%。但与大多数谨慎的投资者一样，他想确定自己不是在孤军奋战，并要求我们必须再寻找一个愿为房地产基金投资至少20%的投资者。

迈尔斯提出的这一考验让我们不得不求助于汉克·格林伯格（Hank Greenberg）及其所在的美国国际集团（AIG）。当时，美国国际集团是个值得信赖的重量级投资者。汉克跟我因为都在外交关系协会，所以彼此非常熟悉。到目前为止，我已经在外交关系协会做了9年的主席，而汉克是副主席，也是一名出色的高级合作人。当我们见到汉克时，他邀请我和施瓦茨曼一起去美国国际集团进餐。那次午餐，他以一贯的抉择方式同意投资我们20%的房地产基金。这样一来，迈尔斯的要求便得到了满足。

黑石房地产合伙人基金开始运营了，1994年共筹集了3.44亿美元的资金。在千万美元的房地产基金并不多见的时代，这一“战绩”已经相当不赖了。我们早期最成功的交易包括与IBM和印第安纳标准石油公司的合作，这些交易充分体现了黑石的风格——在房地产领域也奉行友善的合伙关系。

黑石房地产合伙人基金迅速成长着。我们最突出的一笔交易是1998年与洛杉矶殖民地资本公司以8.66亿美元联合收购了伦敦萨沃集团旗下声名卓著的超豪华酒店伯克利酒店、克拉里奇酒店、干诺酒店、萨沃酒店和科茨沃尔德（Cotswolds，位于英国西南部）的莱贡阿曼酒店。5年后，对这些酒店和餐厅的升级进行投资后，我们以13.7亿美元的价格将这些业务卖给了位于都柏林的昆兰私有公司。尽管年投资回报率只有11%，但事实上从我们自身和黑石品牌在欧洲的影响力等角度来看，这个回报已经非常高了。

黑石现在拥有的酒店集团有博卡度假村、怀恩德霍梅国际酒店以及拉金塔饭店，随着对希尔顿酒店的收购，现在我们是世界上最大的酒店拥有者（总计615 000间客房）。黑石集团也是美国最大的物业公司。

从1992年创建直至2007年，黑石房地产合伙人基金实现了39.2%的年回报率。约翰所起的作用正如他谦虚的说法，就是由黑石房地产合伙人基金的合伙人去主持日常经营，而他只是在这些年轻有为的专家中扮演第三把手的角色。这些资深专家包括38岁的乔恩·格雷（Jon Gray），他负责我们在美国的房地产投资，在金融服务业算得上是极有才干的一位主管了。

私募股权的价值

从多方面来讲，20世纪90年代是私募股权的黄金时期。因为那时经济增长强劲，低利率的可用资金充足，市盈率在10年内翻了一番，华盛顿的监管态度也比较宽松。

然而2000年以来，形势开始变化，我感觉2007年是最糟糕的一年。市盈率跌了一半，从1992年的33.8倍下降到2008年的17.2倍。经济衰退的出现伴随着增长的急剧放缓，结果出现了住房、能源和次贷危机。稳定低利率的可用资金就成了高杠杆业务的命脉。受次贷危机和信贷危机的影响，2007年年中到2008年，市场上的可用资本已经干涸。黑石在2008年的前两个季度里没有重大的私募股权投资项目。

但在经济低迷时期，人人都无法置身事外，经济周期几乎影响着每一个行业，一些最佳的收购时期往往出现在周期的低谷。估价过低且不被看好的公司常常会为黑石的发展和获利提供机遇。此后的10年，我们需要以积极的经营策略而不是简单的金融工程来实现公司的价值。

尼尔森集团（前身是VNU）就是这样一家公司，它是世界上最大的媒介调查和市场资讯公司。2006年，我们以私募股权财团（共6个成员）的身份将其收购。该收购案被称为行业“俱乐部交易”的原因在于，此次交易成本高达115亿美元，同时还需41亿美元的股本，这对任何一只私募股权基金来说都太多了。

因为在任何这样的交易中，基金公司都要么唱独角戏，要么合作。我们与其他合作伙伴：凯雷集团、KKR集团、海尔曼·弗雷德曼公司(32)、托马斯·李（Thomas Lee）、阿尔法投资公司，致力于利用收购前的几个月时间来分析交易的可行性。严格评估使我们可以大幅降低成本，改善并购方式，提高效率，增加收入，提升价值。

一旦我们要完成某项收购，黑石集团投资组合公司的总经理詹姆斯·奎拉（James Quella）便会协助领导黑石集团的业务专家小组，制订此方面的初步计划。第一步是找到一支高级管理团队，最重要的是找个首席执行官，这支团队要筹划并执行提高业绩的战略视野。阅历丰富的通用电气副董事长大卫·卡尔霍恩（David Calhoun）进入了我们的搜寻范围，他是美国最优秀的高管之一。他于2006年进入黑石董事会，开始领导我们的精英团队。

大卫·卡尔霍恩有了高层职务的最佳人选。他列出的首席执行官候选名单比尼尔森的长得多。最近，我问他是什么原因促使他加盟黑石集团的。他回答道：“彼得，作为一家私人企业，我们没必要在季度收入、股东和股票分析师上纠缠不清。我们可以把注意力集中在长远发展上。我也没必要设置官僚式的障碍，而通常这些在大公司里是不可避免的。我也想经营自己的公司，用手上的钱做有意义的投资。”大卫·卡尔霍恩和他率领的小组一共投资了8 950万美元，这和黑石投资的一样多。大卫·卡尔霍恩和他的小组早期将重点放在内部运营上。不久，他们认定我们第三年所节省的成本达到了5亿美元左右。黑石集团从对公司的投资组合中获得的议价能力给我们节约了不少成本，这在规模经济降低的医疗保健、保险、交通和通信等方面尤其突出。

同时，通过出售之前效益低的资产，并对新媒介这样的高增长业务进行再投资，大卫·卡尔霍恩估测在未来的5年内，年收益增长将从并购前的3%～5%增加到15%～20%。据估计，现在尼尔森集团的价值惊人般地增长了130亿美元。

这个案例比实现像运输之星这类公司的价值困难得多，但它很成功。尼尔森集团的个案表明，增加公司价值对投资者和经济都有好处。

总的来说，黑石集团旗下的私募股权投资组合公司总收入达到了1 120亿美元，拥有645 640名员工，税前利润约227亿美元。这一数字使黑石集团的投资组合公司成为全美最大的15家公司之一。

在公司中找到乐子

虽然公司业务繁忙，既要建立新基金，又要建立新的联盟公司，还要不间断地吸引新投资者和新客户，但我们总能在公司中找到乐子。每个人都平等地享有享受乐趣的权力，大部分是在庆祝会上。由于种种原因，我不能参加，但我会以一个庆祝者的身份出现。也许这是唯一一个抑制敌意的好办法。我承认，我不太能引起旁人的关注。

有一年，在一年一度的圣诞聚会上，一个年轻的员工玩了约翰尼·卡森（Johnny Carson）的“卡纳克神庙”游戏：“这就是答案，但问题是什么？”我的一些书涉及了联邦预算赤字，并不是很受欢迎，但却是理想的靶子。一年后，答案是1 000 000，999 999，1和0。问题是什么呢？第一，彼得森的书印刷了多少本？第二，他签售并赠送了多少本？第三，有多少本被买走？最后，真正被读过的有几本？

让我惊讶的是65岁的生日聚会，它是由一名杰出的策划者提前一年精心准备的，这个人就是我的妻子。这是另外一个非常“有才”的活动，仍然是一次庆祝会。天才电影导演迈克·尼科尔斯（Mike Nichols）说：“彼得森是史宾塞·崔西（Spencer Tracy）和马固先生（Mr. Magoo）的结合体。”西奥多·索伦森（Theodore Sorensen）是肯尼迪总统的杰出的演讲稿撰稿人，他说出了其演讲稿中唯一的冗长而又令人费解的句子。接下来的一句话是：“琼，告诉你，我能读懂彼得森，也能领会那句话的谦卑意思。”

我觉得黑石的员工在这位世界级天才面前仍然表现得非常出色。史蒂夫穿着一身和服，用一口标准的日语腔扮演日本一家大型投资基金（当时是我选定的）的主管。罗杰·奥特曼扮演我。

剧本是这样的：

“噢，尊敬的彼得森先生，能接待您这位杰出的美国商人，我万分荣幸。我能为您做点什么吗？”

“谢谢您。我来这儿是想恳求您投资黑石私募股权基金。”

“噢，尊敬的彼得森先生，如果我没听错的话，您这只基金好像还没有投资记录吧？”

“噢，先生，以您丰富的经验应该会知道，除了投资记录，现实中还有很多别的东西？”

“是吗，那您能提供什么呢？”

“我们非常具有国际化视野，公司将在日本、美国和欧洲市场上投资。”

“噢，尊敬的彼得森先生，我懂了。是三边基金（Trilateral Fund）——在全世界都亏本！”

然后是一个滑稽的短剧，是嘲笑我有名的邋遢饮食习惯的。朱利安·尼科利尼（Julian Niccolini）、四季饭店声名狼藉的领班经理扮演自己，他问道：“董事长先生，您想把冰茶泼到您的领带上吗？要不我来帮您？”罗杰·奥特曼扮演我，说：“好吧，你来泼。”朱利安真的那样做了。我为黑石集团员工们如此生动的演出而鼓掌欢呼。

这绝对是一场精彩的聚会，台词都千真万确。

黑石上市

2007年年初，史蒂夫向我汇报，说他和汉密尔顿·詹姆斯（Hamilton James）一直在考虑黑石上市的利与弊，并问我有什么想法。汉密尔顿是黑石集团一位能力出众的总裁兼首席运营官，他于2002年离开瑞士信贷第一波士顿银行，加盟黑石。

对我而言，具有讽刺意味的是，一家私募股权公司一直在强调私有公司的长期表现会更优，如今却要上市圈钱去了。

上市明显会带来很多好处。如果黑石拿出10%（之前一直在讨论这个比例）的股份公开销售，那么，在当时819人（现在是1 336人）的职工花名册中，57个合伙人就能以手中所持的股份换取现金。这会大大增加黑石的资本金基础，也能为我们的投资提供较大的资金来源。在并购交易中，利用自己的资本金进行投资可以为企业创造100%的回报率，而利用别人的资金进行杠杆交易投资，回报率最多只能有20%。上市为我们提供的资金还可以投放到黑石旗下的基金中。那时黑石的股本总金才不到2亿美元，如今这算是小钱了。我们特别想完成一些重大的并购活动，可我们连所需的资本或现金都没有。

但上市同样也有不利之处。我告诉史蒂夫，从我过去担任一家上市企业的首席执行官的经验来看，上市是一个完全不同的领域。要与股票分析师们召开无休无止的会议；要发布季度盈利的估值，从高管薪酬到个人及财务的得与失都要全面披露；还要开董事会会议、年度股东大会等。如果我们决定了要干一场，那就应该竭力调整管理结构，这是上市企业的典型特征。因此，为了尽可能多地保留私有企业的管理机制，我们团队耗费了大量时间建立多方面的注意事项。

而且我告诉他，他将成为公众瞩目的焦点。史蒂夫也许被寄予了厚望，但也时常招来责备。我们于2006年年末开始与沃那多房产信托公司进行一场旷日持久的争夺战，旨在收购办公物业投资信托公司（EOP），此举使黑石在公众中声名鹊起。最终黑石出价390亿美元取得后来证明是史上最大的一笔杠杆收购案的胜利。提到那笔巨额资金，公众的注意力不可避免地集中在了此收购案的负责人身上。史蒂夫以往从没接受过如此大的调查力度。我还告诉他，他的事业和私生活都将被置于媒体的聚光灯下，他得做好准备。

我没有表明自己的立场。史蒂夫是首席执行官，在他的指引下，黑石发展到了可以合理讨论首次公开招股的阶段。这是个长远决策。那时是2007年2月，再过几个月我就81岁了。我觉得自己精力充沛，还可以参与其中，但我仍指望2008年年末退休日的到来。退休以后，我想集中精力专注于自己挚爱的公共政策。合伙协议规定我拥有否决权，但考虑到我年纪已大且有自己的计划，我并不适合再去行使这个权力。

我告诉史蒂夫，如果他对所有事务都经过了深思熟虑，那么不管他做出的是什么决策，我都会予以支持。

当然了，这个决策便是上市。

我曾预测史蒂夫会受到公众和个人力度罕见的审查，到2007年3月的时候，预测就已成为现实，比我之前预计的来得更快且更为严格。史蒂夫是在情人节那天出生的，2007年2月14日标志着他60岁了。人们往往要以某种方式去庆祝这个人生极为重要的时刻。富人有钱举办奢华宴会，这通常为平民媒体提供了报道的材料。史蒂夫的生日策划堪称独一无二，而且新闻媒体提前听到了风声。各大报纸集中报道了成为大型欢乐场所的纽约公园大道军械库（Park Avenue Armory），贵宾室里尽是社会名流和金融家，英国歌手罗德·斯图尔特（Rod Stewart）和其他一众明星占据着娱乐新闻的头版头条，如喜剧演员马丁·肖特（Martin Short）、音乐剧《歌舞线上》（A Chorus Line）的作曲家马文·哈姆利奇（Marvin Hamlisch）、著名女歌手佩蒂·拉贝尔（Patti Labelle）、阿比西尼亚浸信会唱诗班（Abyssinian Baptist Choir）。

我与杰克·韦尔奇和莉丝·史密斯（Liz Smith）在同一个饭桌。虽然他俩话语不多，眼神却全然表露。我们只知道，这是我们参加过的最昂贵的一场生日宴会，但我们3个人都没想到随后新闻报道会铺天盖地席卷而来。

尽管史蒂夫参与了很多慈善捐赠活动，特别是对艺术品和纽约公共图书馆的捐赠，但正如詹姆斯·斯图尔特（James B. Stewart）在《纽约客》（The New Yorker）杂志中所写的，他“因华尔街贪婪且挥霍的本性而成为批评者容易攻击的靶子”。

时至今日，当评价史蒂夫的时候，人们经常会用那次60岁生日宴会来贬损他的成就，对此我感到难过。我见证了他的快速成长之路：从一个年轻有为的并购顾问到办事效率极高的首席执行官。他也是一名伟大的商人和杰出的战略家。

就在生日宴会的前几天，黑石完成了对办公物业投资信托公司的收购，演绎了尽人皆知的完美风暴。此笔收购超过了KKR最大收购的总额，史蒂夫因此被美国《财富》杂志封为“华尔街新王”。那种评价将公众的目光更多地集中到了生日宴会及其费用上。

随着黑石首次公开募股的临近，黑石的估值为完美风暴的上演添砖加瓦。我查看了其他上市公司的市值。贝尔斯登，一家成功上市的综合性服务公司，（因次贷危机而破产）曾拥有15 500员工，市值达210亿美元。艾弗考尔合伙人公司和格林希尔公司是两家精品投资银行，市值分别为9.88亿美元和18.6亿美元。拥有2 200名员工的瑞德集团市值达105亿美元。员工达29 000人的雷曼兄弟市值则高达422亿美元。

当以摩根士丹利和花旗集团领衔的承销商将黑石的估值定为310亿美元的时候，我简直被惊呆了。尽管如此，通过指出黑石的成长轨迹和几项具有发展前景的多元化业务，承销商的定价估值依然比较保守。他们说，预计这些业务将有更迅猛且更可靠的发展后劲儿，因此与很多其他企业相比，黑石的市盈率应该要高得多。

我和史蒂夫都相信，作为合伙人，我俩自创办黑石之初就完全拥有了股份，故在股份兑现上没什么要求。然而，承销商指出，由于史蒂夫长期担任首席执行官，潜在的股票买家会关注他作为总裁的任职时间有多长，因为黑石市值的判断同他持续的领导密切相关。他们认为，黑石上市3年后，史蒂夫所持有的大部分股份才能兑换现金。我的情况则完全不同。我的岁数更大，而且我曾宣布过了2008年就退休。

2007年6月18日，黑石首次公开幕股的日子到来了。我丝毫不相信这真的发生了。因此，我打电话给银行，确保我卖出的那部分股票的钱已经汇到了我的账户上。银行的口头承诺还不够，我要求得到书面形式的保证。几分钟过后，我收到了回复，我的思绪一下子回到了电影《灼热的马鞍》（Blazing Saddles，又译《神枪小子》）中马德琳·卡恩（Madeline Kahn）演的那一幕，她用日耳曼式的腔调口齿不清地说：“是真的，真的。”我是个亿万富翁了。我收到了18.5亿美元的汇款，真是太不可思议了！等缴付了资本所得税（考虑到创办黑石之初，我们投了40万美元，这当然是99.999%的资本所得）、信托费和委托费之后，我的净收益超过了10亿美元。(33)

我打电话给琼，告诉她午餐时我们将喝珍藏已久的香槟。我多么希望能把父亲也叫上一起庆祝啊！跟我成为美国首位希腊裔内阁官员一样，此事一定会让他感到高兴和骄傲。

现在，是我该再次向前迈进的时候了

20世纪30年代，当还是个正茁壮成长的孩童时，我就听到了所有那些与百万富翁有关的故事，比如约翰·洛克菲勒、安德鲁·卡内基。当意气风发之时，我曾问到100万后面有多少个0。6个0！多得都快看不清了！10亿后面有9个0，也就是1 000个100万。小时候，我甚至没想过自己会成为一个百万富翁。

只有政府实施的经济政策才会以10亿为量算单位。参议员艾弗特·德克森（Everett Dirksen）曾经说过这样一句关于联邦预算的名言：“这儿10个亿，那儿10个亿，很快就是一大笔钱了。”

该怎样处理手上的10亿美元呢？

我知道，在内心深处，我更情愿把这笔钱捐出去而不是花掉。我并不是一个真正会享受巨额财富的人。我也不希望自己成为一个挥霍者。当看到一个30岁左右的对冲基金经理开着一辆红色法拉利敞篷车在汉普顿斯的街道上张扬地加快车速的时候，我感受到的更多的是鄙视而非羡慕。

我一直都记得，对我父亲来说，“挥霍者”是最大的贬义词。父亲依然用他那警惕的眼神监视着我的一举一动。我根本不会考虑去买一艘巨型游艇，更别说一架大飞机了。大多数时候，我搭乘班车去华盛顿。

我不觉得我真需要其他东西。但我仍然痴迷于一个东西：第五大道上那栋带阳台的公寓。我喜欢在户外阅读。琼一直反对我添新房，理由就是：大鸟的创始人、为全美乃至全球的穷孩子提供学习节目的教育家故意炫耀自己的阔气，这有点儿不得体，甚至是不道德的。

那次关于公寓的对话（实际上是单向对话）已经过去许多年了。后来有一天，我们俩参加完一个葬礼，在回来的路上，琼冥思苦想着：如果是参加完她的葬礼，我回来后的所感与所为会是什么呢？她说：“亲爱的，你一个人日子过不下去。参加完我的葬礼回家后，你应该会给某个女人打电话去约会。”我回答说：“琼，那不公平，但我应该是给房产经纪人打电话。”

这一次才是真正的双向对话。她说：“你很想要一栋新公寓，是吧？”我答道：“是啊，亲爱的，我非常渴望。”因此，我们现在就有了一栋带阳台的新公寓（位于第五大道上）。我醉心其中，怡然自得。事实上，写到此处时，我正坐在这个精致的阳台上。

在黑石公开上市和史蒂夫在公共场合举办60岁生日名宴结束之后，民粹主义风暴的阴云盘绕在华盛顿上空，越发强烈，涌向私募股权业。政府正在讨论一项关于提高附带权益双倍以上税率的提案，附带权益税是用来描述私募股权经理根据所实现的收益缴纳一部分的税款，通常该比例占其收益的20%，远远高于年收益税率的8%～9%。这让我感到不公平且是一项糟糕的税收政策，理由就是，税率的提高并不适用于成千上万个房地产、石油、天然气、其他能源和家族合伙企业，因为这些企业在结构上与私募股权合伙企业完全相同。无论讨论的结果如何，这都将被证明是一场艰难的、典型的政治较量。

鉴于美国在收入分配上存在巨大的不均衡，我当然理解这种争论：像我这样的有钱人理应多缴纳税款。但问题是，纳税的正确方式何在？

中产阶级的担忧和潜在的现实状况使得抗议之声一浪高过一浪，我对此抱有同情。未见增长的实际收入、财富向医疗费用的转移、不断上涨的食品和能源成本、全球化的冲击、对工作和房价的忧虑、抵押品赎回权的丧失、退休储蓄金的暴跌等，都使得工薪阶层产生了财务噩梦。中产工人阶级、劳工联盟及其伙伴们指出，收入分配不均已达到了令人震惊的水平：占美国总人口1%的上层阶级所拥有的总收入比例从1980年的10%猛增至现在的23%。

更严重的一点是，在这1%的上层阶级中，排在前10%的人（也包括我）跟排在最后50%的人拥有的总财富一样多。前美联储主席艾伦·格林斯潘（Alan Greenspan）曾说，这种不均衡“是资本主义制度最薄弱的地方。如果有越来越多的人觉得不公平，那么这种制度就没有存在的必要”。我理所当然地承认两个事实：我们这些华尔街大佬们是老百姓的新敌人，并因财富过多而赢得了这一“殊荣”。

我强调增加收入（包括对我们这些有钱人提高边际税收）在原则上要与节省开支相配合，而我的华尔街同行和共和党朋友们却对该观点应者寥寥。我仍相信，与数量庞大的、并且没有资金后备的负债及承诺相关的事宜都必须予以公开，包括增税，这也会让主要的国外借贷者充分相信我们正在使财政秩序恢复正常。

我当然希望自己说错了，但我预知，由于投资者正在应对金融资产价值的直线下降、更多的监管、更高的赋税等情况，从短期到中期，彻底重组后的金融服务业的杠杆率和流动性会大幅降低，筹资环境将非常糟糕。这些压力明显使私募股权基金的管理和前景变得非常复杂。

很明显，这些约束的形式和力度都远远超过了黑石所能预见或控制的能力范围。黑石所要做的就是，尽可能积极主动地灵活应对。我坚信黑石的管理团队一定能够做好。

黑石不只是世界上最大的另类资产企业（主营证券而非传统的股票和债券），还在金融业的其他领域收购或建立了广泛的业务，比如收购了一家专注信贷的公司GSO，它是杠杆融资业的老大，现由非常有才干的本奈特·古德曼（Bennett Goodman）和帕克·希尔（Park Hill）负责运营。收购GSO的想法最初是肯·维特尼（Ken Whitney）和一家为客户筹集了650多亿美元资金的企业一起提出的。我认为，这些已使黑石在金融领域内成为业务最多样化且最均衡的企业。

我曾有过这样的想法：为格吕克斯曼的“政变”向他表达深深的谢意？无论我们在雷曼取得了什么成就，它都无法与建立黑石并使其发展到今天这个水平所经历的惊险与成功相提并论。现在，是我该再次向前迈进的时候了，但通往何方呢？怎样向前呢？

彼得森的启示录

▷　我始终相信一个机构应该将道德规范放在第一位，从黑石成立的那天起，职业道德和诚信就一直是最重要的。

▷　人人都知道，企业非常需要并依赖于精英人才，然而当一些所谓的“精英”出现在人才市场的时候，你需要搞清楚聘用这些人的真正理由。

▷　比起培养公司内部的人才，从公司外招募人才的风险要高得多。

▷　我们建立第一个收购基金所得出的经验就是：不能对一个回应说“不”。

▷　在经济低迷时期，人人都无法置身事外，经济周期几乎影响着每一个行业，一些最佳的收购时期往往出现在周期的低谷。