二、性价比良好
《批判性思维.交流篇》二、性价比良好,页面无弹窗的全文阅读!
另一个要素是性价比是否良好。虽然不同类型有若干差距，但基本而言，交流大致分为准备、实施和跟进这3个阶段（图表1-9）。如果能在短时间内花较少的精力完成各阶段的话，将大幅提高商业生产性。
此外，这些流程不仅可以用于交流中，还能通用于所有商业活动，是泛用性极高的“流程型”框架。各位要时刻注意自己正处于流程的哪个阶段。
图表1-9 交流的流程
以准备阶段为例，如果对本来应该做的事偷懒的话，就无法达成交流的目的。比如虽然与交涉对象达成了一致，但该对象其实并不是实际决策者，因此只能从头再来。这种由于准备不足导致的失败并不罕见。缩小分母固然不错，但如果又缩小分子的话就本末倒置了。
取得平衡不是一件易事，尤其是成为管理者之后，往往要处理多个交流项目。面对多个项目，需要在考虑自身时间限制的基础上，通过平衡性良好的交流来提高总性价比。从金融角度来说的话，就是必须具备综合性思维。
虽然对此没有真正的解决方案，但各位可以通过实践以下提示来试着提高性价比。
（一）考虑到波及效果，要挑选合适的人作为第一张多米诺骨牌来交流
比如最初的接受者是A，而A善于交流且人脉丰富，能有效地将交流内容传达给组织，那么将A这样的人作为“第一张多米诺骨牌”就能有效提高交流效率。相反，如果这一部分出错的话，则可能会无数次重复同样的交流。
（二）选择使人印象深刻的方法
近年来的信息洪流让人很难记住听到的东西。转头就忘是人类的特性，因此要提高交流的效率就要选择能让对方记忆深刻的方法。
具体要注意以下几点。
·突出让接受者印象深刻的“新东西”和“惊喜”。
·尽可能地附带视觉性图表（人类容易忘记文本信息，但同时给予视觉信息的话能大大加深印象）。
·以便于回忆的故事线来传达。
·伴随令人印象深刻的比喻和事例。
可以的话，建议将以上方式组合使用，能得到加倍的效果。
（三）对重要事件注入精力
如果时间是无限的话，我们当然有可能对所有交流都竭尽全力，但这是不现实的。因此只能对重要程度较高的事件花费更多时间，合理分配精力。请注意人们往往会对所花时间较多的说明内容更感兴趣，也更容易留下印象。
最应该避免的情况是让不那么重要的事件占用过多时间，导致削减了重要事件的时间。比如制作演讲报告的资料时，由于在并不重要的动画设定上投入大量时间，导致忽视了其他流程制作。
（四）花时间做准备
降低交流效率的典型情况就是由于准备不足导致难以将内容很好地传达给对方，或者让对方感到不快。当然我们不可能所有事都做好万全的准备，但对重要事件悉心准备，就能提高总体性价比。
尤其是如果不能准确掌握对方的感情，往往会让接受者感到不快，从而难以进行顺畅的交流。
图表1-10中展示了实现有效交流所需的确认清单。重要的交流尤其需要对每个项目仔细确认准备程度如何。准备越是充分，交流的成功率越高。
不过最终决定交流效果的还是接受者，所以如果有时间的话，尽量在事后向对方确认与之前的评价是否有冲突的地方。
最初你可能会觉得麻烦，但培养这种习惯从长远来看是能够提高交流效率的。
图表1-10 交流的确认清单
第2章 传达
要点
有效交流的第一步就是准确传达。这时有效的方式是交流组合，关键在于根据目的和对方状况来考虑最合适的组合。此外，演讲报告在传达中的重要性近年来也与日俱增。
案例2
数日后，淡野根据整理好的笔记再次向别当部长说明了系统的概要。两人互相争论了一番后，部长最终认可了淡野的提案，不久通过董事会决议后正式导入了系统。
导入时首先要做的是将企业内部的顾客数据库变更为可以与新系统联动的规格，这在技术上并不困难，但只靠市场营销部的员工去做的话，数据量太多了。加上不懂系统的外行处理数据时可能会有误操作导致数据丢失，因此决定让系统开发部的5名员工也参与规格变更。
得知这一决定后，淡野需要向准备开始作业的员工说明作业概要。顾问已将具体的作业工程整理成手册交给了淡野，因此他只要以此为基础说明即可。淡野向顾问确认了详细内容，确保自己已经达到了能回答员工问题的状态。
说明当天，淡野在会议室准备期间，负责作业的员工陆续到齐了，但所有人都一副兴致不高的表情。到时间后，淡野开始了说明。由于作业手册的内容不少，所以到最后共花费了约1个小时。说明结束时，淡野发现员工们都松了一口气，于是他问是否还有什么问题。
预定担任这次作业负责人的千叶浩二首先提问：“您说明的内容我已经明白了，那么可以请您告诉我们为什么必须得进行该作业吗？”
淡野有些吃惊地反问道：“各位的上司都没有告诉你们吗？”
其中一名叫伊达亮太的员工回答道：“市场营销部只说了让我们帮助导入系统。”
“是吗？这次的委托其实有总结资料，但我以为你们都已经了解了这方面的内容，所以今天没把资料带来，只能稍后再给你们看了。”
淡野本打算就此结束这方面的话题，没想到员工接二连三地提出了同样的疑问。远藤启介问道：“为什么会选择这些员工？”淡野只能半开玩笑地回答：“当然是因为各位都很优秀啊。”
远藤苦笑着说：“那么也就是说其他人也可以吧。这种程度的作业，就算是年轻新人也能完成啊，我也是很忙的。”
淡野慌忙表示这个工作不仅事关营销部，对于整个公司而言也是非常重要的作业，并强调处理顾客数据这种重要信息是不允许出现错误的。淡野发言结束后，千叶提出了建议：
“麻烦淡野君更为详细地告知我们刚才的内容，这样我们才能在了解其重要性的基础上投入工作。光是口头说明恐怕有些部分难以理解，希望您能配合资料来说明。”
1周后，淡野以在董事会上说明的资料为基础再次向员工讲述了导入系统的必要性和能给系统开发部带来的好处。最初员工们依旧漠不关心的样子，但随着说明的深入逐渐产生了兴趣，在说明结束时所有人都表示：“这个作业果然是有必要的，而且不能丢给部下去做，只能我们亲自来。”
之后3天，淡野陆续接到了作业成员组发来的邮件和打来的电话，几乎都是与手册上、最初说明会上所说的内容相关的问题。淡野终于忍不住对连续打电话来询问的伊达说道：
“伊达君的问题和其他所有人的问题我不是都已经在之前说明过了吗？那时大家明明都说明白了，为什么现在还来问我呢？”
伊达有些惊讶地回答道：
“当时我确实以为自己明白了，但那时候并没有把它当作自己的事，所以只考虑该作业是不是自己熟悉的工作，由于它没什么新内容，就觉得自己大致了解了，但是实际亲自操作后才发现很多细节部分有问题。”
他又接着说道：“如果单独回复太麻烦的话，我建议还是再开一次手册说明会，听完之后应该就懂了。”
解说
在向顾客销售本公司商品时，为扩大事业而录用人员时，或者让上司认可自己的提案时，首先都要让对方正确理解自己的想法，使对方产生共鸣等具体行动都是之后再考虑的问题（进一步促进共鸣，从而影响行动的“说服”将在第3章中解说）。如果在对方还未正确理解自身想法的基础上先采取行动，反而容易产生负面效果。
本章首先将全面地说明在传达中如何构筑合适的交流组合。此外，本章后半部分还将对近年来在传达中显得越来越重要的演讲报告重点介绍。
虽然正确的传达被认为是交流的首要阶段，但回顾我们的日常生活和商业场合会发现，要让对方充分理解自己的想法不是一件易事。“自己想要传达的东西与对方所理解的完全不同”“努力解释了，对方却根本不明白”“明明在说重要的事，对方却根本不想听”等情况屡见不鲜。
出现这种情况大多是由于自己没能充分掌握让对方理解的必需要素，因此我们先来看要让对方“理解”应该注意的要点。
以下所述的“说明”场景只限于一般商务人士向相关人员传达内容的场景，即只限于利用文书和电子邮件的传达以及演讲报告，不包括大众传媒这类公共性较高且面向不特定多数受众传达的场景。
各要素的组合：交流组合
在思考第1章中介绍的3个前提（目的、传达者、接受者）的基础上，决定适合不同场景的交流方式（内容、语调、媒介、传达状况），这是标准的顺序，而这在交流方式的组合就被称作交流组合。
这不仅可以用于传达，也可以用于下一章将要介绍的“说服”场景。案例2中的交流组合如图表2-1所示。
图表2-1 案例2的交流组合
图表2-2 说明流程