三、阶段3：让对方真正理解

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最后的步骤是实现真正理解。在这一阶段大致说明整体的流程能产生更好的效果，因此要注意以下几点。

（一）与之前的内容相关联

最后的总结性说明时，我们往往容易无视之前的流程，这会导致与接受者已经成型的理解之间的联系被切断，反而妨碍理解。因此重点是在确认之前流程的同时要保持关联的意识。

（二）让对方用自己的语言做总结

要让接受者完全理解内容，就要让接受者用自己的语言来整理所理解的东西。因为如果不能很好地理解内容，就不可能用自己的话来阐述某件事。此外，通过这种方法还能让接受者弄清自己理解不足的地方和理解错误的地方。

以上介绍了帮助理解的流程，但并不意味着每次交流都会经历这些阶段，或者说经过这所有阶段才能让接受者理解的情况其实十分少见。

但通过抓住各阶段的要点，能够更为有效地进行说明。比如当你想要用邮件向对方传达什么的时候，先从你认为对方可能不理解的点来下功夫，就能在实际交流中加深接受者的理解。

构筑交流组合

接着要考虑的就是如何组合各种要素来向对方进行说明，即如何构筑交流组合。

首先来看以下的案例3，配合案例1和案例2来讨论交流组合的哪部分出现了问题。

案例3

虽然过程迂回曲折，但在系统开发部与顾问给予建议的帮助下，新系统最终平安完成了。接下来就是向市场营销部的员工说明新系统的使用方法。

经过了与别当部长和系统开发部的一系列交流后，淡野明白了贸然的说明起不到多大效果，要最大限度地让市场营销部的员工理解内容需要先下功夫。

“之前对于系统开发部的说明不够充分，必须先介绍导入新系统的必要性，如果这一步走错，后面将非常麻烦，所以需要在这部分花点时间。至于实际的使用方法，反正有手册，大部分内容看完手册就懂，对于这部分花太多时间说明的话可能会给人拖沓的印象，所以只介绍最低限度的重点即可，毕竟他们也有使用其他系统的经验，实际操作起来应该能立刻抓住要领吧。

好了，那将说明分成两次应该不错。第1次介绍导入系统的必要性和最低限度的功能，第2次先让员工阅读手册，再由他们对不懂的部分提出疑问。这样一来不仅能缩短时间，也没什么需要重新制作的特别资料，只要有操作手册足够了。那对于必要性的说明要不要先做笔记呢？都是一起工作的同事，应该不用特意准备什么资料吧。”

淡野怀着这样的念头，快速地确认了市场营销部员工的日程后，选定了所有人都合适的会谈时间。

会谈当天，淡野到达会议室后发现已经有五六名员工正聚在一起谈笑，其中一名叫作船井英夫的人向淡野打了声招呼：“淡野，我听部长说引进了不得了的系统，不知道究竟怎样，我非常期待啊。”

船井的话让淡野十分受用，心想：“不愧是市场营销部的员工，和我具有同样的问题意识，看来说明起来会很轻松。”

确认参加者都到位之后，淡野开始了说明。按之前预定的那样，他先介绍了导入新系统的必要性以及对市场营销部的重要性，接着最低限度地介绍了使用方法的要点，之后一边分发使用手册一边按手册说明，最后就这样结束了会谈。

“各位稍后还有其他工作吧，那么今天就到此为止了。下一次会谈设定在2周后，期间请各位阅读配发的手册，如果有疑问的话到时请提出来。”

说明会后过了2天，参加了会谈的远藤与淡野聊起了新系统的话题。

“哎呀，淡野君的说明真是简明易懂，针对要点的说明很便于理解。手册上的内容虽然很多，但抓住要点来说明后，阅读起来也简单。当时没详细介绍手册内容是正确的，不愧是淡野君。”

远藤的评价比淡野的预想更高，这让他十分开心：“是吗？我也觉得从参加者的角度来看应该不会有不懂的地方。”

1周后，淡野与营销一科的科长站着聊天时，科长皱着眉头小声说道：“淡野君，之前你不是对新系统做过说明吗？但我听员工说不太明白内容，这系统有这么难吗？”

闻言，淡野十分意外地回答：“奇怪了，我针对重点做了说明，又分发了写有详细细节的手册，应该不会有不懂的地方吧。船井和远藤也表示我的说明非常简明易懂啊。”

“你对重点做了哪些说明？”

“介绍了导入新系统的必要性和对于该部门的定位等。”

闻言，科长一脸无奈地道：

“淡野君，你说的那些东西任何一名员工基本都知道，船井等人可能是由于系统工作经验较多，所以能理解你的说明，但操作系统的人并不都和他们一样熟练。这些员工想了解的是该系统有怎样的特征和功能，以及实际该如何操作。你让他们自己去阅读手册，就是没尽到说明的义务啊。”

* * *

所谓交流组合，是指根据目的、传达者、传达者的状态来构筑内容、语调、媒介、传达状况的组合。内容会在将自己想要传达的东西和接受者分析的结果做统一的基础上逐步做修正。而语调、媒介和传达状况则是从接受者分析的结果中选择最适合的一项。当然，此时也要随时确认它是否符合交流组合的说明目的。

本节将以案例1~3为基础来思考交流组合的构筑和修正方法。

三、 阶段3：让对方真正理解

三、阶段3：让对方真正理解