掌握关系人

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结构性掌握交涉的第1步就是了解谁与交涉有关。当然，这并不是指弄清关系人的名字，而是指理解他们的关注点以及他们的伙伴关系。案例5的失败细究起来就是没能理解重要关系人的关注点，太过单刀直入了。

一、关系人是谁

首先要了解有多少人与该交涉相关。如果是企业间进行交易，那么除了销售负责人和购买负责人之外，背后还有开发、制造、财务、会计乃至法务等多职位关系人，并且作为买手的顾客也可能与交涉有千丝万缕的关系。从阶层上来看，上至负责人等级，下至销售等级都可能与交涉相关。我们需要掌握这些关系人都是谁，关系图具体是怎样的规模。

二、各关系人的关注点是什么

例如同样是买方，对于财务、会计负责人而言，最关注的是如何控制成本，而对于开发负责人而言，最关注的则往往是如何提高品质。另外，即使关注点相同，各自重视的程度也大多有所差异。

当关系人之间的关注点不同时，掌握谁关注什么，或者说掌握具有话语权的关系人关注什么就是关键所在。

三、决策者是谁

第3个要点是掌握在多位关系人中，谁是最终的决策者。市场营销用语将这种决策者称之为DMU（决策单元）。即使你彻底说服了面前的交涉对象，只要最终决策者不能理解或接受，这次交涉就是失败的。

相反，即使你面前的交涉对象没有给予良好回应，但只要能间接说服决策者，该交涉就是成功的。

直接交涉对象没有最终决策权，还需要进一步说服企业内部决策者的交涉被称作“多层交涉”。在多层交涉中，弄清各关系人的关注点具有极为重要的意义。此外，为了便于企业内部的说服，准备并提交材料（如演讲资料等）是比较有效的方法。如果是老练的交涉者，还可以有诸如“对（贵公司的）A应该这么说，B应该那样说”之类的说服指南。

四、关系人之间的关系如何

接着要掌握的是与交涉相关的人员之间究竟处于怎样的关系。最重要的是指挥命令系统这种官方关系，但也不能忽视个人性格与喜好是否相合等私人关系。理解这种关系将极大地影响交涉的发展方向。

例如当交涉对象是优柔寡断的人时，如果事先了解到此人的上司也对此感到忧虑，那么可以放弃一对一交涉，直接与上司接触反而更能加快交涉进度。