第5章训练

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要点

以对部下提出合适的问题为轴心的训练，不仅与部下的能力开发和动机提升有关，还有促进当前问题解决和正确决策的效果，是作为上司必备的技能。

案例7

佐野一郎是中坚制造商——新日本化学工业总公司销售部促销科科长，现在40出头，在公司内是出名的理论派，3年前就任现职。

佐野科长所领导的促销科的业务就是将本公司产品推销给全国医疗设施的促销活动。实际销售会在各地销售点进行，但要由促销科决定重点销售品类，制定销售战略，所以需要能支持各销售点的，有效地销售公司产品的体制。

促销科内部按产品种类分为促销第1小组和第2小组、第3小组，各有一位35岁上下的组长。管理层要求佐野不仅要拿出促销科的成果，还要在几年内将他们培养成科长级别的人才。

某一天，第1小组的尾崎守带来了某销量不佳的产品X的滞销原因分析结果。

X是2年前新日本化学充满自信开发的分析机器，具有其他公司所不具备的优点。具体而言，就是适用范围广、有自动修正功能、需要维护的次数少等等，因此定价比同类竞争产品高20%。实际上，购买用户的评价都不错，销售额也不算非常差，但经营管理层对它的期待更高，且公司内也需要一个代表性产品。

尾崎这样对佐野科长说明：

“对于X得出了有趣的分析结果。不同销售点的销量截然不同。东京销售点为每人1200万日元，横滨为每人1300万日元，名古屋为每人1600万日元，大阪为每人1600万日元，福冈为每人1200万日元。显然，与名古屋和大阪相比，东京、横滨、福冈的销售额太小。我认为可以以此来找出提高X销售额的方法。”

佐野对尾崎问道：

“你对此有什么提议吗？”

“是的。据我调查，销售负责人的积极性并没有太大差别，那么我认为是销售技巧的问题，所以我建议先分析名古屋和大阪的销售负责人的销售手段，将得到的知识经验在销售会议上共享，实现技术的横向推广。”

佐野虽然对尾崎的分析给予了一定评价，但从是否能解决现实问题的视角来考虑的话，他并不确定这是否是有效的方法。或者说佐野知道尾崎一直对知识管理很有兴趣，所以有尾崎偏向于自己关注的解决方法的印象。

“我希望尾崎君能再详细考虑一下怎么做和利用什么才能真正解决问题。”

佐野开始思考该如何与尾崎交流。

解说

训练作为培养部下的方法，效果广为人知，询问的方法作为核心也备受瞩目。实际上，从多方面谈话或邮件来往等各种情况下，我们经常接触到各种问题，自己也会提出问题。

但这并不一定都是合适的提问。如果询问不当，不仅得不到必要的情报，可能还会惹怒部下，使其关闭心门。而这不光是因为提问方式本身存在缺陷，还可能是由于人往往会将原因丢给被询问方，认为是“答不出来的人的错”。

本章将聚焦训练中“询问”这一交流方法，介绍其好处和有效的实施方法。

询问的好处

典型的询问是为了“了解不知道的事”。当然，了解未知事物无论对个人还是对组织都有极大好处，但询问除了这种“表面”的好处之外还有很多其他好处，而这才是提高组织生产性的关键所在。

这里介绍代表性的3点：促进思考；活化交流；通过让对方回答来增加责任感。

第5章 训练

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