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批判性思维.交流篇
消极性询问
书籍名:《
批判性思维.交流篇
》 作者:
日本顾彼思商学院
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《批判性思维.交流篇》消极性询问,页面无弹窗的全文阅读!
询问中还包括在形式上与促使解决问题的询问基本相同,但实质上是责难、斥责、揶揄对方,或者回避自身责任的消极方向的询问。具体如下。
“为什么连这种程度的确认都不去做?”
“你什么时候才能把计划书提交上来?”(不快的语气)
“我什么时候做过那样的指示?”
“你就没有其他点子了吗?”(愤怒的语气)
这些询问其实并不需要对方回答,主要目的只是要给其施加压力,或者满足自己的自尊心。
斥责等在某些情况下并不一定是坏事,该斥责时必须斥责,但逃避责任的询问只能在那一个瞬间满足此人的自尊心,从长远来看会恶化职场氛围,使人心离散。如果被责难者调到其他部门,或者因为转职等进入了其他企业,遇到当初只会责难和逃避责任的人寻求合作,肯定不会轻易接受。
请务必牢记管理者的责任和义务并不单纯是在短期内创造成果,而是要以中长期的视角出发,提高组织生产性,同时营造良好的职场氛围并培养组织文化。
同时还要体会“因果报应”“好人有好报”“后生可畏”等谚语的意义,用心与年轻人交流,使其成为自己的同伴,要明白即使对方现在是自己的部下,将来也可能成为顾客或商业伙伴,甚至可能成为自己的上司。
三、询问的听众是谁
以训练为目的的询问大多是设定为与部下一对一的场景,本章基本也默认以这种场景为前提来进行讨论。但现实的商业场景中,有时还存在其他“听众”。
比如在职场的日常交流中,能听到对话的范围内可能会有其他员工。群发邮件(抄送)的接收者也属于此类。在进行训练型询问时,先要意识到是一对一还是有其他“听众”。
听众虽然不是直接被询问的人,但就其结果而言,他们也能从头到尾听到一连串的询问内容,看到谈话情况,因此自然共享了情报和脉络,同时也了解了上司的管理风格和交流风格。总之,良好的训练型询问能加速信息共享和自我风格的渗透,有效提高组织的生产性。
另一方面,有听众在场会给回答方带来压力,有时会使其无法坦率回答。例如失败是由于部下的疏忽大意时,一对一场合下他也许能坦率认错,但有听众时就难以启齿。作为上司要理解对方的心理状态,在此基础上推进工作。
“被斥责者”的效用
表面斥责A部下,但实际是让B部下从对话中学习也是常用的技巧。基于某些原因,直接对本人说的话可能会使其沮丧或者难以承受压力,那么就可以采用这种方法。邮件的群发功能也能实现同样效果。例如看似是与C的交流,实际是利用群发向D传递信息,让他反思。
这种技巧需要在掌握每个人角色的基础上,通过“被斥责者”和“被针对人”来向组织整体传递某种信息。这一职责往往由有一定声望的,性格积极的人来担任。
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