消极性询问

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询问中还包括在形式上与促使解决问题的询问基本相同，但实质上是责难、斥责、揶揄对方，或者回避自身责任的消极方向的询问。具体如下。

“为什么连这种程度的确认都不去做？”

“你什么时候才能把计划书提交上来？”（不快的语气）

“我什么时候做过那样的指示？”

“你就没有其他点子了吗？”（愤怒的语气）

这些询问其实并不需要对方回答，主要目的只是要给其施加压力，或者满足自己的自尊心。

斥责等在某些情况下并不一定是坏事，该斥责时必须斥责，但逃避责任的询问只能在那一个瞬间满足此人的自尊心，从长远来看会恶化职场氛围，使人心离散。如果被责难者调到其他部门，或者因为转职等进入了其他企业，遇到当初只会责难和逃避责任的人寻求合作，肯定不会轻易接受。

请务必牢记管理者的责任和义务并不单纯是在短期内创造成果，而是要以中长期的视角出发，提高组织生产性，同时营造良好的职场氛围并培养组织文化。

同时还要体会“因果报应”“好人有好报”“后生可畏”等谚语的意义，用心与年轻人交流，使其成为自己的同伴，要明白即使对方现在是自己的部下，将来也可能成为顾客或商业伙伴，甚至可能成为自己的上司。

三、询问的听众是谁

以训练为目的的询问大多是设定为与部下一对一的场景，本章基本也默认以这种场景为前提来进行讨论。但现实的商业场景中，有时还存在其他“听众”。

比如在职场的日常交流中，能听到对话的范围内可能会有其他员工。群发邮件（抄送）的接收者也属于此类。在进行训练型询问时，先要意识到是一对一还是有其他“听众”。

听众虽然不是直接被询问的人，但就其结果而言，他们也能从头到尾听到一连串的询问内容，看到谈话情况，因此自然共享了情报和脉络，同时也了解了上司的管理风格和交流风格。总之，良好的训练型询问能加速信息共享和自我风格的渗透，有效提高组织的生产性。

另一方面，有听众在场会给回答方带来压力，有时会使其无法坦率回答。例如失败是由于部下的疏忽大意时，一对一场合下他也许能坦率认错，但有听众时就难以启齿。作为上司要理解对方的心理状态，在此基础上推进工作。

“被斥责者”的效用

表面斥责A部下，但实际是让B部下从对话中学习也是常用的技巧。基于某些原因，直接对本人说的话可能会使其沮丧或者难以承受压力，那么就可以采用这种方法。邮件的群发功能也能实现同样效果。例如看似是与C的交流，实际是利用群发向D传递信息，让他反思。

这种技巧需要在掌握每个人角色的基础上，通过“被斥责者”和“被针对人”来向组织整体传递某种信息。这一职责往往由有一定声望的，性格积极的人来担任。