促进问题解决的询问

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问题解决是批判性思维的重要应用领域。本节将在确认彻底解决问题之前的一系列步骤的基础上，介绍怎样的提问能加速这些步骤。促进问题解决的询问是最考验上司批判性思维能力的方法。

一、什么是问题解决

问题解决按其原意来解释的话，就是在发生某个问题时，如何去解决它。一般而言，有问题的状态大多是指不好的或差的状态，比如出现残次品后与顾客产生纠纷等。

但这只是“狭义的问题”，我们可以将问题设定在更为广义的范围内。例如本可以比现状更好的状态、原本能弄清不明点的状态等也可以称之为有问题的状态。本章将“原本能够更好的状态”设定为“有问题的状态”，思考如何解决问题，比如以下状态。

·虽然市场环境比预期的更好，但销售额却只达到了预计额。

·宣布收购后市场对该消息反馈一般，股价上涨未达到预期。

·考虑到他/她的潜力，明明更具性价比，但成果非常普通。

商业其实就是连续克服这些有问题状态的过程。换句话说，只有能解决问题的商务人士才称得上是优秀的商务人士，因此提高部下解决问题的能力也是上司的重要责任。

此外还有与问题相似的单词，即“课题”。不同人对它有不同的定义，在本书中，课题这一词暂且定义为“为解决问题应当克服的要点”。

二、问题解决的步骤与典型的询问

问题解决中的品质管理等是用于咨询业等领域的成熟方法论。本节将按照图表5-3所示的最标准框架来进行讨论。商业中以问题解决为目的的训练可以按这一流程来提问和推动对话发展。

图表5-3 解决问题的步骤

问题是什么：与问题点、课题认知、目的意识相关的询问。

问题在哪：指出问题点的询问。

为什么会这样：解明引发问题原因的询问。

大致应该怎么做：针对解决对策的基本方针的询问。

具体应该怎么做：确认解决对策执行条件的询问。

尤其是“问题在哪”以后的选项大多会使用批判性思维的代表性工具逻辑树，如图表5-4。

图表5-4 将逻辑树用于问题解决中

现实的商业场景中，大部分场合都不会按这些步骤进行，往往会跳过某个步骤，突然开始讨论方法论。例如对于“顾客流失”这一问题，突然跳到“应该为留住顾客进行什么促销活动”的方法论。

对此，作为上司的询问者应当做以下的工作。

·在理解对方针对哪一部分（步骤）进行说明的基础上。

·回顾步骤，提出直指问题根源的询问。

·然后再提出推动步骤前进的询问，促进问题解决。

在不理解问题点及其原因时就贸然采取行动，效果往往很差。例如“顾客流失”的本质原因如果是产品规格与核心目标群体的需求不一致，那么仅对促销活动下功夫显然是徒劳。

在进行以问题解决为目的的训练时，有意识地以之后介绍的“各步骤的具体发问视角”来进行询问，能够提高决策质量，加快决策速度。

评论家型与急躁型

与各种类型的商务人士接触后发现，世上的人大致分为“评论家型”和“急躁型”。当然，详细说来仍有许多其他类型，可以有更小的分类，但大致而言这两种类型在商务人士中占据了极大的比例。

评论家型是指对于问题是什么或原因是什么等论题能舌绽莲花，但要他们提出现实的方案或付诸行动就退缩的类型。他们的提案往往过于理想化，不具有实效性，缺乏当事人意识，将问题视作他人的事。最坏的情况是只会批判别人，自己却不采取任何行动。不了解现场且闭目塞听的部门最容易形成这种类型。

与此相对的是急躁型，这是指尚未弄清问题本质时就急忙讨论具体对策的类型。该类型的极端表现还包括直接从论题转入行动。

这一类型大多是根据经验来做事，因此很多时候能够及时地解决问题。当事者意识较强，行动迅速等都算是优点，但一旦经验和直觉出错，就很容易做无用功。之前所说的促销活动就是典型例子，或者假设遇到库存问题时，不顾应当解决流水线产品增加的本询问题（改善生产流程等有效手段），反而针对店铺产品的库存拼命想办法展现各种产品的魅力也属于这类情况。

如何应对这些类型呢？对于评论家型，询问他“那么最后该怎么做？”能有效地促使其意识到行动（且得是有实际效果的行动）的重要性。对于急躁型，比较有效的方法是提出问题，让他回顾问题解决的上层步骤（图表5-3）。