三、各步骤中具体发问的视角
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以下介绍在问题解决的各步骤中更为具体的提问例子。通过适当的问题，让对方发现遗漏点和错处，从而促进问题解决的进展。
（一）问题是什么（与问题点、课题认知、目的意识相关的询问）
这是用于确认是否掌握问题和课题是什么的提问。很多时候我们认为某些东西不言自明，于是省略掉了这一步骤，但事实上弄错问题点，或者无法与相关人士共享问题点的情况并不少见。这一阶段仔细确认能避免在之后的步骤中论点出现混乱，并且还能有效避免商业中常见的“手段目的化”（参照图表序-5）。
这一步骤中重要提问的视角：
·目的是什么？应有的态度是怎样的状态？（成为问题意识背景的认知共享）
·对此应当怎么改变现状？对现状的认知是否基于事实？（事实认知的确认）
·那么问题究竟是什么？（问题的明确化）
回顾案例7，假设对尾崎提问“你认为能改善到什么程度？”也许能有效唤醒其从经营视角来看待问题。也许能让他从经营者的角度去考虑只有大阪和名古屋的数字不达标，期望每个营销负责人平均销售2000万~3000万日元是否合适。
一般而言，问题解决要站在尽可能高的视角去考虑问题。即使对方是年轻员工，难以拥有经营者视角，也要尽可能地引导其提高看待事物的角度，至少让他达到与作为上司的自己同一高度。尤其是近年来要求所有人都具有高度专业知识，容易让人视野变得狭窄，也正因为如此，以更高的角度和广阔的视野去看待事物更是不可或缺。
（二）问题在哪（指出问题点的询问）
我们经常会跳过这一步骤，直接进入查明原因和制定解决对策的阶段，其结果就是导致难以深入挖掘问题，或者大走弯路，执行解决对策时效果不佳。
这一步骤中重要提问的视角：
·没有其他能找出问题点的切入口和视角吗？（扩大发现问题点的可能性=讨论逻辑树的其他切入口）
·那么问题在哪？（指出问题点）
·哪里有错？确认过了吗？（确认指出问题点的依据）
以案例7为例：
“是否还有其他分析的切入口？比如不同的顾客分区，不同的业界？”
“能更为详细地指出问题点吗？”
“你认为销售负责人的积极性差别不大，这是否是你的偏见呢？纵观整体时，你真能这么保证吗？”
以上一系列询问都能有效推进问题解决（图表5-5）。
图表5-5 从别的切入口指出问题点
（三）为什么会这样（解明引发问题原因的询问）
即使明确了问题，如果不能找出造成该状况的原因，就不能拿出合适的对策。尤其是在商业场合中，各种因素交杂，只有弄清其机制，看透其本质原因，才能制定针对性的对策。
这一步骤中重要提问的视角：
·是否遗漏了造成该状况的其他因素？（确认是否搜集了所有因素=将所有可能的原因呈现在逻辑树上）
·其中影响最大的因素是什么？（对因素进行研究）
·有没有更深层的因素？（深入挖掘更为本质的原因）
·那么应该解决的课题是什么？（明确课题）
案例7中，如果销售负责人的积极性真的都很高，那么可以考虑提出以下询问：
“有没有其他原因？例如单纯的销售时间不够或者销售优先级有问题之类的理由？”
“销售技巧不足是为什么？不会是我们给予的促销支持不够吧？”（图表5-6）。
图表5-6 排除可能的遗漏
（四）大致应该怎么做（针对解决对策的基本方针的询问）
明确课题后就该进入思考对策的阶段了。我们经常会犯的错误是没能在前几个步骤打好基础，直接开始考虑突然想到的特定对策。为了防止出现这种情况，可以通过询问来确认本人的想法，即使最终得出的结论相同，但通过这种确认也能进一步检查解决对策的妥当性和接受度。
这一步骤中重要提问的视角：
·为什么要这么做？（确认之前的步骤）
·是否还有其他选项？（确认是否网罗了尽可能多的选项）
·该解决对策与其他解决对策相比的优势和劣势是什么？（确认评价的客观性）
·以怎样的基准选择该选项？（确认判断基准的妥当性和优先顺位的权重）
·能考虑到的风险是什么？如何应对？（确认风险评估及对策）
假设案例7中提高销售技巧已找到合适的方向，那么可以提出以下询问：
“还有其他对策吗？为什么选择这个对策？”
“风险与投入不会有问题吗？”
此外，“还有其他想法吗？”这一询问对于刺激创造性灵感非常有效。人类在得到某种程度的灵感后往往会停止思考，轻易得到的想法一般不具备竞争力，因此当上司认为“有点普通”时，要试着再问一句“还有其他想法吗？”
顺带一提，某风险企业会给提出4个有趣创意的人一定奖励，据说是因为到第3个创意基本都是大多数人能想到的平凡想法，这虽然也耗费了不少精力，但只有进一步思考所得出的第4个创意才是更新颖的、一般人难以想到的创意。
（五）具体应该怎么做（确认解决对策执行条件的询问）
有的人会忘记这个步骤，但具体思考“如何执行解决对策”也是非常重要的。推动者、期限、里程碑等问题的不明确有可能阻碍执行的前进脚步，为了避免这一状况，可以提出以下询问。
这一步骤中重要提问的视角：
·谁负责推进解决对策？（明确承诺与责任的归属）
·什么时候？（时期·期限）怎么去做？（确认执行的具体内容）
·如何调配资源？（确认资源方面的可实现性）
·如何监测执行结果？（确认对执行流程以及成果的评价方法）
在案例7中：
“尾崎君要承担怎样的责任？”
“怎么考虑日程和阶段？”
可以通过以上询问来明确原本模糊的项目，确认能使措施有效地发挥其功能。
在现实情况下，可能很难有充足的视角去细致地完成这5个步骤，但为了防止出现重大遗漏或思考漏洞，还是希望各位尽可能地过一遍所有步骤的流程。
此外，这些询问不仅可用于训练，在自己面对问题解决时也可以作为确认单来使用（图表5-7）。
图表5-7 各步骤具体提问的视角