三、各步骤中具体发问的视角
《批判性思维.交流篇》三、各步骤中具体发问的视角,页面无弹窗的全文阅读!
以下介绍在问题解决的各步骤中更为具体的提问例子。通过适当的问题,让对方发现遗漏点和错处,从而促进问题解决的进展。
(一)问题是什么(与问题点、课题认知、目的意识相关的询问)
这是用于确认是否掌握问题和课题是什么的提问。很多时候我们认为某些东西不言自明,于是省略掉了这一步骤,但事实上弄错问题点,或者无法与相关人士共享问题点的情况并不少见。这一阶段仔细确认能避免在之后的步骤中论点出现混乱,并且还能有效避免商业中常见的“手段目的化”(参照图表序-5)。
这一步骤中重要提问的视角:
·目的是什么?应有的态度是怎样的状态?(成为问题意识背景的认知共享)
·对此应当怎么改变现状?对现状的认知是否基于事实?(事实认知的确认)
·那么问题究竟是什么?(问题的明确化)
回顾案例7,假设对尾崎提问“你认为能改善到什么程度?”也许能有效唤醒其从经营视角来看待问题。也许能让他从经营者的角度去考虑只有大阪和名古屋的数字不达标,期望每个营销负责人平均销售2000万~3000万日元是否合适。
一般而言,问题解决要站在尽可能高的视角去考虑问题。即使对方是年轻员工,难以拥有经营者视角,也要尽可能地引导其提高看待事物的角度,至少让他达到与作为上司的自己同一高度。尤其是近年来要求所有人都具有高度专业知识,容易让人视野变得狭窄,也正因为如此,以更高的角度和广阔的视野去看待事物更是不可或缺。
(二)问题在哪(指出问题点的询问)
我们经常会跳过这一步骤,直接进入查明原因和制定解决对策的阶段,其结果就是导致难以深入挖掘问题,或者大走弯路,执行解决对策时效果不佳。
这一步骤中重要提问的视角:
·没有其他能找出问题点的切入口和视角吗?(扩大发现问题点的可能性=讨论逻辑树的其他切入口)
·那么问题在哪?(指出问题点)
·哪里有错?确认过了吗?(确认指出问题点的依据)
以案例7为例:
“是否还有其他分析的切入口?比如不同的顾客分区,不同的业界?”
“能更为详细地指出问题点吗?”
“你认为销售负责人的积极性差别不大,这是否是你的偏见呢?纵观整体时,你真能这么保证吗?”
以上一系列询问都能有效推进问题解决(图表5-5)。
图表5-5 从别的切入口指出问题点
(三)为什么会这样(解明引发问题原因的询问)
即使明确了问题,如果不能找出造成该状况的原因,就不能拿出合适的对策。尤其是在商业场合中,各种因素交杂,只有弄清其机制,看透其本质原因,才能制定针对性的对策。
这一步骤中重要提问的视角:
·是否遗漏了造成该状况的其他因素?(确认是否搜集了所有因素=将所有可能的原因呈现在逻辑树上)
·其中影响最大的因素是什么?(对因素进行研究)
·有没有更深层的因素?(深入挖掘更为本质的原因)
·那么应该解决的课题是什么?(明确课题)
案例7中,如果销售负责人的积极性真的都很高,那么可以考虑提出以下询问:
“有没有其他原因?例如单纯的销售时间不够或者销售优先级有问题之类的理由?”
“销售技巧不足是为什么?不会是我们给予的促销支持不够吧?”(图表5-6)。
图表5-6 排除可能的遗漏
(四)大致应该怎么做(针对解决对策的基本方针的询问)
明确课题后就该进入思考对策的阶段了。我们经常会犯的错误是没能在前几个步骤打好基础,直接开始考虑突然想到的特定对策。为了防止出现这种情况,可以通过询问来确认本人的想法,即使最终得出的结论相同,但通过这种确认也能进一步检查解决对策的妥当性和接受度。
这一步骤中重要提问的视角:
·为什么要这么做?(确认之前的步骤)
·是否还有其他选项?(确认是否网罗了尽可能多的选项)
·该解决对策与其他解决对策相比的优势和劣势是什么?(确认评价的客观性)
·以怎样的基准选择该选项?(确认判断基准的妥当性和优先顺位的权重)
·能考虑到的风险是什么?如何应对?(确认风险评估及对策)
假设案例7中提高销售技巧已找到合适的方向,那么可以提出以下询问:
“还有其他对策吗?为什么选择这个对策?”
“风险与投入不会有问题吗?”
此外,“还有其他想法吗?”这一询问对于刺激创造性灵感非常有效。人类在得到某种程度的灵感后往往会停止思考,轻易得到的想法一般不具备竞争力,因此当上司认为“有点普通”时,要试着再问一句“还有其他想法吗?”
顺带一提,某风险企业会给提出4个有趣创意的人一定奖励,据说是因为到第3个创意基本都是大多数人能想到的平凡想法,这虽然也耗费了不少精力,但只有进一步思考所得出的第4个创意才是更新颖的、一般人难以想到的创意。
(五)具体应该怎么做(确认解决对策执行条件的询问)
有的人会忘记这个步骤,但具体思考“如何执行解决对策”也是非常重要的。推动者、期限、里程碑等问题的不明确有可能阻碍执行的前进脚步,为了避免这一状况,可以提出以下询问。
这一步骤中重要提问的视角:
·谁负责推进解决对策?(明确承诺与责任的归属)
·什么时候?(时期·期限)怎么去做?(确认执行的具体内容)
·如何调配资源?(确认资源方面的可实现性)
·如何监测执行结果?(确认对执行流程以及成果的评价方法)
在案例7中:
“尾崎君要承担怎样的责任?”
“怎么考虑日程和阶段?”
可以通过以上询问来明确原本模糊的项目,确认能使措施有效地发挥其功能。
在现实情况下,可能很难有充足的视角去细致地完成这5个步骤,但为了防止出现重大遗漏或思考漏洞,还是希望各位尽可能地过一遍所有步骤的流程。
此外,这些询问不仅可用于训练,在自己面对问题解决时也可以作为确认单来使用(图表5-7)。
图表5-7 各步骤具体提问的视角