五、案例分析

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将持田的逻辑展开以金字塔结构展示的话，如图表5-10。

看似逻辑通顺，但从上司佐野的角度而言，却很难立刻答应下来。那么应该通过怎样的交流来让持田三思呢？

当然，佐野可以不容分说地表示拒绝：“这不行，因为……”但从训练的角度考虑，可以试着提出问题，让持田重新考虑。

这次由于主张十分明确，所以可以利用前述的4个询问模式中的“究其依据的询问、拓展应当考虑的视角和选项的询问”给予本人提醒。

图表5-10 持田的逻辑展开

首先要注意的是依据是否可靠。比如第1组的组长尾崎是否真的会接受蓧原，现阶段还不得而知。持田本身就只从自己的视角出发，并未考虑尾崎和整科以及公司的情况，那么可以对他提出以下询问：

“你认为尾崎君听到这个提案会怎么想？你不觉得他也可能会有难处吗？”

“……”（让他考虑尾崎的状况）

“如果真的调动蓧原君，你认为其他科的员工会怎么看？”

“……”（让他从整体的角度去考虑）

“你认为为什么我会将蓧原君分配到第2小组？”

“……”（让他考虑佐野科长和公司的意图）

由于印象信息与自我观念较多，所以需要确认他所说的是否是事实，可以提出以下询问：

“蓧原君是否真对第1小组的商品有兴趣？”

“你的工作被蓧原君影响是事实吗？”

“即使尾崎君和蓧原君是大学同学，但也不一定合得来吧？”

“……”（让他思考如何区分事实与推测）

这里有效的方法是问对方：“是否经得起反驳？”“还有其他想法吗？”具体可以提出以下问题：

“要调动蓧原君并不难，但你考虑过其中的风险和坏处吗？”

“你不觉得这会降低别人对你的评价吗？”

“如果蓧原君和尾崎君也不合的话该怎么办？”

“……”（让他意识到有反对意见）

“除了调动蓧原君之外就没有其他办法了吗？”

“没有能和蓧原君和睦相处的方法吗？你为什么不尝试一下呢？”

“你不觉得这是提高你管理能力的机会吗？”

“……”（并不是要他立刻拿出解决方法，而是让他意识到还有各种手段可能实现双赢）

在这一阶段要强调哪一点和按照什么顺序传达，都有各种不同的选择。总之询问的目的是让得出狭窄且短视结论的人从更为广阔的视角去思考更为现实的、更没有风险的方法论，从而纠正其主张（核心信息），补充依据的不足之处。