四、案例分析
《批判性思维.交流篇》四、案例分析,页面无弹窗的全文阅读!
以之前所介绍的各种方法为基础来试着分析案例9。案例9在各种意义上都算是反面教材了，这里按时间序列来举出木村科长提问中的问题点。
“铃木君，我们公司产品展览会今年准备得怎么样了？”
这个询问过于模糊，是典型的难以理解其问话意图的例子，因此铃木给了木村不想听到的答案。可以将问话方式改为：“铃木君，本公司产品的下一次展览会计划弄好了吧？我想听听包括去年回顾在内的介绍，现在可以吗？”
“我问的不是这个。去年的回顾工作做过了吧？我想知道是在去年的内容基础上，今年你打算怎么做。”
这个询问虽然具体，也明确了想要问的东西，但同时问两件事会让对方思绪混乱，难以回答。要仔细询问的话，最好将问题分为两个。
（以不耐烦的样子）“你就没有什么点子吗？没做过小组讨论？”
包括态度在内，这整体就是典型的逼问、责难型询问，会让对方畏缩，被迫处于难以回答的立场。并且这也等于直接跳到了行动的步骤，未能按正确的步骤进行询问，因此不可能提高部下的问题解决能力。
这里可以将问话改为：“你认为去年到场人士已经足够多，问题在于吸引力不足对吗？为什么吸引力不足，你了解原因了吗？”
“真是靠不住，就连一个稍微好一点的想法都没有？”
面对无法立刻给出答案的下属，即使重复施压也不可能得到好的回答。如果要促进对方思考，就必须以支持性的态度来提问。
这个案例中，由于对方已经陈述了拿不出方案的理由，那么解除制约可能更便于他思考。例如询问：“如果没有预算上的制约，你能想到什么好办法吗？”
“那么你认为你失败的原因是什么？思考这个问题才是最重要的事。”
回顾过去并不是什么坏事，但这里采用了逼问的语气，应当改善语调，改为以下问话方式更好：“首先想想失败的原因，你认为是什么？你最在意的点在哪里？”
“意思是你的说明有问题？”
询问的方式太模糊，听起来像是要询问“说明有问题的原因”。铃木认为他是在责备自己的演讲技巧，于是顺水推舟地给出了答案。既然木村认为演讲没有问题，那么询问从一开始就应该以引导铃木说出其他原因为目的。
“其实你的说明虽然不够流畅，但该讲的内容都讲到了，也表现出了自身的热情。你不觉得还有其他原因吗？比如将想推荐的商品介绍给了本来对此毫无兴趣的客户之类的。”
这里木村稍微控制了语调，也让铃木意识到了有其他原因，但由于木村直接说出了自己的想法，以封闭型问题的方式提问，限制了部下的思维空间。
如果想要让部下自我思考，就应当以开放型问题的方式提问，例如：“你不认为还有其他原因吗？比如可能是将想推荐的商品介绍给了本来对此毫无兴趣的客户之类。此外也许还有其他原因，你认为都有哪些可能？”
另外，在一系列对话之后，铃木表现出欲言又止的样子，很可能还有其他担忧。“我相信你可以做到，加油吧”这种鼓励本身不坏，但该案例中应当观察对方的表情，针对他的担忧表示共鸣，并给予提示。
* * *
在实际的训练场合，大多都有时间限制，难以详细分析对方的发言，只能反射性地回以询问，因此更需要与对方维持良好的关系，在语言的往来之间抓住本质，通过询问来让对方注意到思维漏洞。
训练场合下，上司询问能力的提高能为企业带来莫大的帮助，希望各位注意使用，以此提高个人技巧。
第6章 会议
要点
由于人数较多，会议往往容易变得错综复杂，因此正确理解目的和了解全局状况的重要性不容忽视。
本章按论点设置了7个案例，根据每个案例来介绍问题点。
案例10
糕点制造商川崎制菓的销售负责人户塚善弘认为公司内会议存在严重问题，有时花大量时间仍得不出结论，或者得出结论却无法执行，于是从数日前开始寻找让会议效率化的对策。
他让担任秘书的蒲原正文买来了名为《会议术》和《建导法》的书，开始研究各种手法，并准备先试着实践“明确并维持该会议的具体论点”这一观点。
在某一天的董事会上，当预定议题结束后，户塚要求发言，并分发准备好的资料。
资料封面所写的议题是“去年发售的新商品无论零售店还是POS（销售点终端）数据都不能拿到该类商品周销售冠军的原因”。
户塚：“借用大家一点时间。各位看了资料就明白了，去年的POS周销售额排行榜上，我们所有种类的商品从来没拿过冠军。无论是巧克力、小吃、饼干、糖果还是冰激凌，无一例外。请看手上的资料，根据我调查发现，这种情况十年来还是第一次。出现这种征兆，难道不应该调查一下公司整体的原因吗？”
产品开发负责人藤泽孝平立刻说道：“这又没什么大不了的。”
“这个消息我也听说了，可能是因为本公司第2年、第3年的商品也入榜了吧。已经有4种商品进入了主力商品领域，一年有四种成为主力级，我倒是觉得去年的状况相当不错呢。”
统管工场的三岛研一也附和藤泽说道：
“这四种商品的确前景不错，在现场工作的人应该感觉得到。反正又不是推新产品的年份，总销售额不是挺好的吗？现在我们最赚钱的‘炸番薯’在刚推出的2007年连POS周销量的TOP3都没进过吧？过了三年之后不也大卖了么。”
负责财务的吉原学则比较赞同户塚的见解。
“嗯，虽然这四款确实已经成了成功商品，不过在业绩上还算不上畅销，而以往每年我们都会有一款大热产品，所以说去年状况不佳也没问题。”
藤泽：“区别也只是以往每年有一两款大热商品，去年则是四款中等程度的商品罢了，从总额来看其实并没有什么变化。像2005年的‘焦糖冰激凌’那样第1年热销，第2年就无人问津的产品也不是什么好事吧。”
户塚：“先不谈这四款商品今后如何，我想知道为什么不能拿到第1名。”
这时，社长品川雄大插嘴道：“具体数字如何？户塚。”
户塚：“新发售商品的第1年度销售额方面，去年基本达到了过去十年的平均值。不过每年大卖商品的单价高低以及该商品的推出时期都会影响数字，有时看似达到了标准，但实际并非如此。”
品川：“那为什么特意针对这个案例呢？”
户塚：“因为数字虽然具有不可测的定性，但我认为还是能体现出一些征兆。去年新发售的商品，包括不同的味道和大小在内共有46类，但它们在52周内，五个大类中一次都没拿到销售额冠军，确实令人惊讶。作为市场营销负责人，我认为其中一定有什么原因。这次也是想咨询大家的意见，找出具体缘由。”
品川：“就我个人实际感觉，可能还是因为竞争的激化。与相熟的社长聊天时几乎都在聊这个话题。少子化高龄化、外资、前所未有的不同业种，都在影响糕点业的业界模式。”
三到：“从这个资料来看，表面似乎只有去年状况不佳，但实际要拿冠军并不是容易的事。社长之前也说过，我们在业界只不过居于中位，即使在去年之前，每年也只能拿到几次冠军而已。”
藤泽：“没错。去年应该就是长久经营会遇到的疲软期吧。”
吉原：“话是这么说，但POS数据获得冠军能给业界造成冲击，我们不应该在发售周多做宣传，创造点好看的数据吗？”
户塚：“抱歉，各位的看法都有一定道理，但我想问的是大家对于这个案例的评价。既然整年没拿到一次冠军是事实，那一定有什么原因，希望各位对此进行思考。”
藤泽：“话虽如此，突然让我们看资料一下子也想不出什么东西啊。”
户塚：“这个我当然知道，其实并不是想要各位给出什么精确意见，就谈谈感觉也可以。”
三岛：“嗯，但没什么可说的。”
谈话到此就结束了。
户塚留在空无一人的会议室里，一边重看资料一边想着：明明已经明确的议题，也给出了作为讨论基础的数据化资料，还注意避免了偏离话题，为什么却没能得出想要的意见，反而有种吃了闭门羹的感觉呢？这究竟是这么回事？
解说
如前一章所述，即使是一对一的交流，要准确且适当地向对方传达内容已经不是一件易事。当面对会议这种多对多的说明、询问和反驳时，其复杂度又有飞跃性地提高。
如果不能理解这种复杂的状况，茫然地参加会议，发表无目的的讲话，那么就不可能实现会议的本来目的，即信息共享和做出决策。即使实现了，其质量也相当低。
会议不仅会花费大量商务人士的时间，还会对公司业绩与从业人员积极性、技能产生巨大影响，是以提高企业生产性为目的的集会活动。反过来说，让会议有效发挥其作用，就是制造与竞争对手之间差距的绝佳机会。
大多数商业场合中，决策不由一个人决定，而是多数关键人物共同进行决策。从这个角度来考虑的话，可以说会议质量低下就等于企业竞争力低下。或者说倘若你主持的每次会议都得不到成果，将会降低你在公司内部的评价。
会议当然也有成本问题。参加者花费在会议中的时间都会产生机会成本。如果是销售会议，就意味着夺走了参与该会议的销售负责人的销售时间，因此必须要让会议时间内所产生的利益高于销售时间所得利益，这也是所有会议的目标。
那么要怎样才能使会议具有生产性呢？本章将从批判性思维的观点来回答这个问题。