五、当会议有多个目的时

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在现实的商业场合中，只有一个目的的会议较少。如之前所述，由于有时间和场所的限制，以信息共享为目的的会议和以决策为目的的会议同时召开也并不罕见。这时要事先告知会议目的就要花以下功夫。

会议目的不可过多：人在一段时间内很难改变心理模式，因此最好不要混杂过多目的。如图表6-5所示的会议种类中，最多选择3类为佳。

明确各议程的目的：例如图表6-8，明确各议题应该讨论什么。

六、信息的共享

之前介绍的重点都放在了参加者的意识层面，实际不同参加者之间的信息差异也是个巨大问题。尤其是在以决策为目的的会议上，这种倾向尤为明显。

第一，如果未得到信息的人数较多，那么利用他们的智慧的机会当然会减少，从而可能导致决策由一部分人来决定。出现这种问题很可能是因为主办者认为“当天的信息共享只需要花几分钟，没必要花功夫事先告知”。

但这就是小看了事先共享信息的目的。事先共享信息的目的不仅是弥补各人之间的信息差异，更是让参与者提前思考会议内容。虽然要实现事先的信息共享的确会花费一些时间来准备资料，但这是能汇集更多人的智慧，提高会议生产性的合理投资。

图表6-8 议程例子

第二，未获得信息的参加者很容易降低积极性。各位读者也有过因为不了解情报而缺乏当事者意识，参加会议时只觉得“浪费时间”的遭遇吧？对会议的积极性降低不仅会拉低会议的生产性，还会对决策事项缺乏责任感。要创造“完成大家共同决定的事”的意识，也需要实现事先的信息共享。

第三，有可能让共享度较低的重要事实从决策材料中遗漏。实际上，参加者讨论之前共享的信息的时间要长于未共享的信息。疏于事先的信息共享很容易导致真正重要的信息被遗漏，从而误导决策。

案例10中，户塚突然在会中提出议题，而其他人在心理上没有任何准备，因此讨论不得要领。虽然户塚提出的问题包含了重点，但在该场合中，主题显然过于复杂，难以实现讨论效果。

要让参加者很好地讨论该主题，需要事先分发资料，要求“当天要讨论○○，希望各位先行思考”，做好提前准备。如果担心仅靠自己决定议程会有所偏颇，可以让某个相关人员与自己相互检验，效果将更为显著。

案例11

户塚吸取了上次的教训，设定了具体议题，并彻底告知了参加者“会议上要做什么”。

然后到了小组内领导会议当天。

户塚：“那么进入下一个议题，关于今年春天导入的销售负责人的‘一对一指导制度’。目的是通过老手带新人来实现销售员的快速培养，目前已经实施了3个月，希望听听各位的反馈。改善方案暂且不提，先请各位谈谈问题点和应该注意的点。”

负责大型批发商的冈崎俊开口道：“决定指导者时划定‘老手’的界限很难啊。仅看年资的话，那种能力不够高的人该怎么办？”

户塚：“这个一开始就说过，任命不要单看年资，以能力为重对吧？”

冈崎：“是吗，抱歉。”

负责便利店的丰川直哉继续发言道：“需要注意的点是成为指导者的人负担太大，大多都会加班。”

户塚：“这不是好现象。看来必须减少科长级别的人担任指导者，调整资源分配。”

丰川：“确实如此，必须得好好考虑这一点了。”

负责中间渠道的刈谷恒一说道：“但是之前与○○君在食堂聊天时，他说‘教导别人也能重新学习销售技能，还蛮新鲜的’，看起来很高兴的样子呢。”

户塚：“没错，其实这是这个制度的目的之一。各位还有其他看法吗？”

所有人：……

户塚：“那么意思是目前开头还不错吧。如果没有特别的问题点的话，就进入下一个议题了。”

户塚认为议题设定和职责期望都得到了解决，会议讨论进展顺利，内心十分欣喜。

但冈崎和丰川却在休息室一边抽烟一边小声嘀咕：

“不知道是不是在练什么会议术，常务最近对话题的控制欲也太强了。”

“是啊，刚才也是自顾自地结束话题，我刚想说点什么，他已经自己得出了结论，这样一来根本没办法说真话嘛。”

“就是。”