八、决定职责

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前面介绍的4个职责中，除了会议主办者难以变更之外，其他职责都可以根据熟练度来分配给不同的人担任。在例行会议中，可以采用职责轮流的方式来实现能力开发（事实上，担任主持人和记录员是磨炼批判性思维的绝佳机会）。这不仅能给会议氛围带来变化，还能从新的视角带来不一样的发现。

另外，只单纯地决定并实行职责是难以提高技能的，要对负责的人制定反馈机制，使企业整体结构化。具体而言，就是在重要的会议之后，对本人进行反馈。

步骤2：有效地运营会议

会议的事前准备完成之后就到了实行阶段。这里如图表6-2所示，要注意通过会议的讨论，创造结论及支撑它的逻辑结构。图表6-10展示了其中的要点。

这里主要以决策会议为前提来做讨论，因为决策会议不仅要让参加者有参加意欲，还必须整理他们的观点，是各种会议中最难运营的一类。首先来看案例12，思考问题出在哪里。

图表6-10 步骤2：有效地运营会议

案例12

户塚负责全权处理自己所掌管的销售部会议。例行的销售报告后，就轮到了核心议题“如何减少事务疏漏”。户塚在一开始按以下顺序，一边根据资料展示数值一边说明流程。

·去年错误订单和错误请求等事务疏漏明显比以往增多。

·这对销售损益造成了影响。

·调查事务疏漏增多的原因后发现，前年开始需处理商品数量急剧增多，但员工的分配与教育跟不上。

他将这些展示给众人看之后说道： “那么我想问问各位的意见，目前能采取什么具体的措施呢？”

负责大规模零售店的清水徹开口道：

“最近的年轻人是挺散漫的。不仅事务上有疏漏，就连去客户处询问需求都会出问题。最近我部门的小田原君就忘记向公司传达客户方的指定配送时间提前了。”

户塚：“清水君，这个我也知道，不过现在我想问的是该怎么改善。”

清水：“抱歉……这个嘛，是不是可以在新人教育项目中加入更多的事务基本学习？”

冈崎：“现在的新人研究，这部分究竟做得怎么样？”

户塚的秘书兼总务担当的蒲原回答了冈崎的问题：

“对于发票的样式、记录手册等各分区都有老手担任讲师，还会进行角色扮演练习。”

清水：“这根本不够吧。”

丰川：“我对于刚才常务说的处理商品数激增的问题深有感触。作为销售小组，希望商品开发小组能够尽量精简品类，这样才能减少事务疏漏的出现。”

冈崎：“原来如此。我们公司过于考虑产品输出，却疏忽了市场导向的思维对吧。”

丰川：“没错。我之前就对开发方说过，制作这么多特色不明显的种类，店里根本应付不过来，白白耗费精力罢了。”

户塚：“这也许是一个解决方向，但情况如此严重吗？之前就没有对此采取过措施吗？”

刈谷：“以前对于商品开发是采用双重检查制度。不过现在人手不足，已经做不到这一点了。如果要采取措施可以从这里入手。”

清水：“贯彻检查制度吗？似乎也不错。”

蒲原：“但就现实问题而言，恰恰是因为无法贯彻该制度才导致了现在的问题。就现状来说恐怕做不到。”

刈谷：“还没做就说做不到，那还能做什么？事务疏漏导致企业损失目前就是当务之急呀。”

户塚：“好了。总之讨论的结果就是强化研修、缩减种类，贯彻检查对吧？还有其他想法吗？”

冈崎：“说句俗套的话，事务疏漏的数量应该在人事考核的项目中有明确规定吧。”

丰川：“还有工作现场方面，可以学习别的企业增开早会啊，或者将标语用大字悬挂在天花板下之类的吧？”

户塚：“比如说？”

丰川：“嗯？这个也一下子也说不上具体的方法……”

户塚：“那你举例这些，究竟哪个有效呢？”

全员：……

刈谷：“这些都得试试看才知道有没有价值吧。”

冈崎：“是啊，不过对于缩减种类应该采取什么措施呢？”

刈谷：“根据报告来看，是因为发票错误较多所以要求减少商品，的确很令人头疼。”

之后的气氛似乎也提不出什么新意见了，于是户塚只能结束了会议。

户塚：“今天各位都爽快地给出了各种建议，这些建议就作为下次会议的讨论课题之一好了。”