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批判性思维.交流篇
二、持续明确要在会议中讨论并实现什么
书籍名:《
批判性思维.交流篇
》 作者:
日本顾彼思商学院
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《批判性思维.交流篇》二、持续明确要在会议中讨论并实现什么,页面无弹窗的全文阅读!
以下介绍4种能够避免前述问题的方法给各位作为参考,这种方法中,明确的职责分担具有很大意义。
(一)利用白板、电脑等,将提出的意见可视化
通过将意见可视化,能获得以下好处。
·让参加者的注意力集中于一点。
·不用自己做笔记,更能专注于讨论和思考。
·自己的发言被可视化后,能提高责任感,并且能减少无责任的发言。
·意见被写在白板上后,意味着这不仅是个人意见,也是全场意见。
(二)设置主持人
通过设置管理会议流程的负责人,避免常见的讨论偏题情况。主持人能够让参加者的注意力集中于论点,保证讨论正常进行。
(三)将应该讨论的论点分解为具体的要点
即使明示了要讨论的内容的大体框架,如果不将其分解为具体要点,也不过是抽象的讨论,难以实现会议生产性。要活用金字塔结构的概念,明确地告知参加者具体应该讨论什么,避免陷入误区。关于这一点,会在之后的辅助步骤中详细阐述。
(四)会议之前做好事前动员
要在短短一两小时内解决复杂的问题,并且要在会议中让一切进展顺利,这本身就是几乎不可能的事。因此要事先对参加者做最低限度的动员,以此来让他们明确会议目的。
这种行为类似于事前商定,但本质上有所不同。
专栏:事前商定
一般用到“事前商定”这个词的时,大多是指共享目的意识或纠正情报差异。具体而言,就是对已经决定好的结论(妥协点)进行说明,在有必要的情况下再加以修正。
事前商定本身不应该被全盘否定,我们也经常会遇到必须这么做的情况,因此需要在理解以下缺点与风险的基础上,尽可能地进行“健全的”事前商定。
·即使是有机会交换生产性意见的会议也往往会程式化。
·决策流程的不透明和“已预定”的感觉会让人对决定事项的责任感淡薄。
·基于同样的理由,还会让人对企业工作的推进方式产生不信任感。
案例13
户塚在这次的董事会上接受了社长提出的“为开发新事业,各部门选拔出优秀人才参与社长直辖项目”方案。因为是社长直接表态,所以谁也不能反对。户塚作为提案角色,打算在会议中引导客观的讨论。
户塚:“关于之前的社长直辖项目,我和人事部谈过了,今天已经得到了具体的成员人选。候选者资料如各位所见。首先,该项目要求的职责、能力如下……接着来看每个人的资质与预期职责,先来看A君。他能从○○方面进行协助,他的经验是……”
户塚按流程做了说明。期间虽然各负责人偶尔有进行评价,但会议过程中并没有出现异议。
这似乎是由于事先已经与各事业负责人商定了人选,替代人员的安排也早已做好。
对六位候选人介绍完毕后,得到了在场的一致认可。户塚正在内心长舒一口气时,藤泽突然发言了。
“说起来我们商品开发部门有一年开发○○种新商品的期初目标,如果把C君挑选过去的话,这个目标是否该重新考虑一下?”
品川:“基本来说不会考虑更改目标。因为不管他们有多优秀,各部门中应该还有许多优秀人才。”
藤泽:“好吧。其实我也只是以防万一,顺口一提罢了。”
吉原:“等一下,你刚才说的期初目标也包括升级管理账目软件吗?我们部门最了解这方面情况的D君也被选中了,那这个是否要推迟?”
藤泽:“推迟的话就麻烦了,难道没有其他人能做了吗?”
吉原:“其他人也不是不能做,但不了解相关信息,所以得花不少时间。既然如此的话,能不能选D君之外的人进社长项目组?反正是针对新事业,应该还有能力不逊于他的人吧?”
户塚:“刚才你不也同意调走D君了吗?”
吉原:“当时我以为软件升级也默认推迟啊。社长,你觉得呢?”
品川:“嗯,软件的版本升级确实应该优先。”
吉原:“既然如此,请重新考虑我部门的人选吧。”
品川:“只能如此了。”
户塚:“……那么下周之前重新报告财务部门的候选人吧。”
三岛:“报告就可以了吗?既然提出了新人选,就得重新审议吧?”
户塚:“……知道了,那就在下次会议中单独审议财务部门人选吧。”
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