二、持续明确要在会议中讨论并实现什么

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以下介绍4种能够避免前述问题的方法给各位作为参考，这种方法中，明确的职责分担具有很大意义。

（一）利用白板、电脑等，将提出的意见可视化

通过将意见可视化，能获得以下好处。

·让参加者的注意力集中于一点。

·不用自己做笔记，更能专注于讨论和思考。

·自己的发言被可视化后，能提高责任感，并且能减少无责任的发言。

·意见被写在白板上后，意味着这不仅是个人意见，也是全场意见。

（二）设置主持人

通过设置管理会议流程的负责人，避免常见的讨论偏题情况。主持人能够让参加者的注意力集中于论点，保证讨论正常进行。

（三）将应该讨论的论点分解为具体的要点

即使明示了要讨论的内容的大体框架，如果不将其分解为具体要点，也不过是抽象的讨论，难以实现会议生产性。要活用金字塔结构的概念，明确地告知参加者具体应该讨论什么，避免陷入误区。关于这一点，会在之后的辅助步骤中详细阐述。

（四）会议之前做好事前动员

要在短短一两小时内解决复杂的问题，并且要在会议中让一切进展顺利，这本身就是几乎不可能的事。因此要事先对参加者做最低限度的动员，以此来让他们明确会议目的。

这种行为类似于事前商定，但本质上有所不同。

专栏：事前商定

一般用到“事前商定”这个词的时，大多是指共享目的意识或纠正情报差异。具体而言，就是对已经决定好的结论（妥协点）进行说明，在有必要的情况下再加以修正。

事前商定本身不应该被全盘否定，我们也经常会遇到必须这么做的情况，因此需要在理解以下缺点与风险的基础上，尽可能地进行“健全的”事前商定。

·即使是有机会交换生产性意见的会议也往往会程式化。

·决策流程的不透明和“已预定”的感觉会让人对决定事项的责任感淡薄。

·基于同样的理由，还会让人对企业工作的推进方式产生不信任感。

案例13

户塚在这次的董事会上接受了社长提出的“为开发新事业，各部门选拔出优秀人才参与社长直辖项目”方案。因为是社长直接表态，所以谁也不能反对。户塚作为提案角色，打算在会议中引导客观的讨论。

户塚：“关于之前的社长直辖项目，我和人事部谈过了，今天已经得到了具体的成员人选。候选者资料如各位所见。首先，该项目要求的职责、能力如下……接着来看每个人的资质与预期职责，先来看A君。他能从○○方面进行协助，他的经验是……”

户塚按流程做了说明。期间虽然各负责人偶尔有进行评价，但会议过程中并没有出现异议。

这似乎是由于事先已经与各事业负责人商定了人选，替代人员的安排也早已做好。

对六位候选人介绍完毕后，得到了在场的一致认可。户塚正在内心长舒一口气时，藤泽突然发言了。

“说起来我们商品开发部门有一年开发○○种新商品的期初目标，如果把C君挑选过去的话，这个目标是否该重新考虑一下？”

品川：“基本来说不会考虑更改目标。因为不管他们有多优秀，各部门中应该还有许多优秀人才。”

藤泽：“好吧。其实我也只是以防万一，顺口一提罢了。”

吉原：“等一下，你刚才说的期初目标也包括升级管理账目软件吗？我们部门最了解这方面情况的D君也被选中了，那这个是否要推迟？”

藤泽：“推迟的话就麻烦了，难道没有其他人能做了吗？”

吉原：“其他人也不是不能做，但不了解相关信息，所以得花不少时间。既然如此的话，能不能选D君之外的人进社长项目组？反正是针对新事业，应该还有能力不逊于他的人吧？”

户塚：“刚才你不也同意调走D君了吗？”

吉原：“当时我以为软件升级也默认推迟啊。社长，你觉得呢？”

品川：“嗯，软件的版本升级确实应该优先。”

吉原：“既然如此，请重新考虑我部门的人选吧。”

品川：“只能如此了。”

户塚：“……那么下周之前重新报告财务部门的候选人吧。”

三岛：“报告就可以了吗？既然提出了新人选，就得重新审议吧？”

户塚：“……知道了，那就在下次会议中单独审议财务部门人选吧。”