三、会议内容的结构化

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能够持续专注于论点之后，接下来的重点就是使讨论结构化，从而让大多数参加者共享“应该考虑的东西都考虑到了”的安心感。

出现像“不考虑○○可以吗”这样的问题，往往是由于讨论未能实现结构化。讨论的结构化能明确会议中究竟该讨论什么，否则当突然出现问题让整体议题偏离轨道时，就难以让参与者产生“该会议中应当考虑的东西已经万全”的安心感。上述发言也是诱发该隐患的最大原因。

如果最终让参加者认为“遗漏了重点”的话，还会导致一两小时的讨论成果瞬间崩溃，大幅降低人们对于讨论的认可度。

要避免这种状况，就必须利用金字塔结构的思维方式，思考讨论什么才能实现该会议的目的（尤其是决策、共识），尽量不遗漏应该讨论的项目。

假设是对参与新事业做决策的会议，至少应当针对以下3点，即3C进行讨论。

· company：关于本公司的优势与弱点。

· competitor：关于竞争状况。

· customer：关于顾客。

或者当公司内部出现的问题，讨论其解决方案时至少应该针对以下几点。

· what：问题是什么？

· why：为什么会出现这种问题？

· how：如何应对该问题？

像这样明确能够给予参加者接受感的要点是非常重要的。

一般而言，人如果从自己关注的部分或擅长的领域开始思考，往往会陷入其中难以自拔。越是从事高专业性工作的人，这种倾向越明显。当讨论企业内出现的问题如何解决时，该议题的会议负责人大多已经充分理解了what和why，所以希望在会议上得到how的相关意见，但多数参加者却并不一定共享了what和why。

在设计会议时，应当回顾批判性思维的基础，注意并实践“要让讨论成立，首先应该思考什么”，在此基础上提前准备好结构化的会议资料（图表6-11）。

图表6-11 结构化议程的例子

案例13中的户塚对这部分的意识较为薄弱，他将重点放在了项目成员的选拔上，却忘记考虑被选中的员工调走后各部门的情况，因此难以招架突然出现的反对意见。而这可以通过事先考虑应该决定什么以及应该进行怎样的讨论来避免。

另外，不仅可以将准备资料结构化，就连会议讨论本身也可以通过提前结构化来实现可视化。因为即使会议主办方拥有结构化的概念，也能在会议进展和讨论中保持该概念，但多数参加者都很难做到这一点，因此将结构化的状况可视化也是非常重要的。简单来说，将不可见的东西变为可见，就能带来很大的不同。

在交流中，接受者的接受方式决定一切，而在会议上，参加者的接受方式和反应则决定一切。

但根据不同的会议目的，有时也不能让议程过于框架化。比如集思广益型的会议甚至需要去除思考框架的制约，促进零基础思考才能得到有生产性的结果。因此最初的重要前提就是弄清此次会议的目的究竟是什么。

案例14

户塚逐渐习惯了事前准备，开始能够高效完成相关工作，因此这次他打算让蒲原担任议长。销售部的会议议题则是“新商品发售一周的反响报告和经济应对事项的决定”。

蒲原：“首先报告各渠道对新商品的反响。”

清水、刈谷、冈崎都按流程正常提交了报告，最后轮到了负责便利店的丰川。

丰川：“坦白说，我负责的部分简直是一场苦战，数据方面也……”

户塚：“客户说了什么？”

丰川：“这个……据说不少企业都表示包装不太好。”

冈崎：“包装的哪里不好？”

丰川：“说是颜色太暗，因为底色是藏蓝色，商品名是黑加银，所以反馈不太好。”

冈崎：“但这就是数据不好的原因吗？”

丰川：“我也对此半信半疑，但这也并不是空穴来风，不少客户都有这种反馈。”

清水：“超市方面倒没有类似反馈，而且藏蓝色加黑色真的不好吗？”

刈谷：“嗯，我在其他企业也看到过类似的颜色搭配啊。”

户塚：“不过如果这真是问题所在的话，我们就得申请制作不同颜色的包装了。”

清水：“我还是难以理解，藏蓝色加黑色和银色不是很醒目吗？会不会还有其他原因？”

冈崎：“是啊，这可是付了大笔设计费的自信之作啊。”

话题又回到了“包装的配色是否真的会对销售产生影响”上来，持续讨论了一段时间后……

蒲原：“啊啊，对不起，已经没时间了。至于今后该怎么做，请各位用邮件与相关人士交换意见吧。”