一、应对“多对多”的复杂状况

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一般而言，当以多对多的人际关系为前提时，必须特别留意以下5点。

（一）参加者的立场、职业类型等基本前提不同

常见的情况是由于立场与职业类型等的不同，对词语的定义也不同。有企业外部的人在场时自不用提，即使是企业内部会议，如果有不同部门的人参加，也要格外注意这一点。以“客户满意度”这个词为例，工作现场、销售现场、维护负责人所考虑的顾客满意度几乎都有不同含义。

以下的情况尤其需要重视这些对策。

·参加者人数较多。

·跨部门会议等，不同背景人较多。

·非例行会议，暂时召集人员参加的类似特别委员会的会议。

定义词汇、共享前提虽然是会议能够获得成果的关键要点，但由于很多人都觉得“理所当然”，所以经常被忽略。而这一旦弄错就很难恢复，可能会为此浪费大量时间。为了避免这种情况，事先或者在会议开始时弄清参加者的前提是非常重要的。

（二）立场不同导致对同一事物的看法（解释）不同

一般来说，会议所处理的事物比个人平常所考虑的事物要复杂得多，即使共享了词汇与概念，也可能出现优劣不等的各种解释，因此我们必须明确意识到这一点。先来看以下例子。

某私立学院举办了以建设新校舍为目的的企划设计比赛。参加比赛的B公司召开了以各部门成员组成的企划会议，对企划案进行讨论。

“因为最终对企划案做出决定的是以理事长为中心的经营者，所以应该对理事长办公室等部分做豪华设计，直接提高决策者的满意度。”

“我认为既然是学校，那么客户就是学生和他们的父母，所以应该设计提高学生满意度的校舍。”

各种意见频出，讨论得十分热闹。那么该如何归纳结论呢？

在这个案例中，解决的思路是向尽可能多的人提示他们能接受的“判断基准”。会议会出现纷争是由于每个人都有自己的判断基准，并且这些基准不能达成一致。如果能得到判断基准的“最大公约数”，且能有效掌握事实的话，就必然能让讨论集中于一点。

那么怎样才能得到判断基准的“最大公约数”？如之前所述，必须提高每个人的认可度总和。不是毫无头绪地强行表达自己的想法，而是以让对方认可为目的，用心讨论，这样才能尽快明确判断基准。

（三）重要度的大小也因参加者而异

对于自己而言非常重要的项目，也许对其他参加者来说无足轻重。每个人的重视程度当然也反映参与意识的强弱。虽然出现重视程度的差异是不可避免的，但从会议生产性的角度来说，并不希望参与意欲有过大差异。

为了避免这一情况，需要在企业范围内加强“积极参加会议能提高企业价值，也会为各位带来巨大回报”的意识。

（四）成员之间的人际关系会影响讨论

商业本身就处于各种关系中，会议当然也不例外，而参加者之间的争执与好恶自然也会对会议产生影响。

事先了解所有人际关系显然是不可能的，对每个参与者完美关照也难以实现。不过作为会议主办者和主持人可以事先确认会带来坏影响的人际关系，不让讨论过于激化。

（五）偏向于自己所属或所代表的集团

人往往会将自己所属的集团和其他集团视作不同的群体，而偏向于自己所属集团的现象也是出于人类的本性。尤其是成员来自不同部门的会议、参与者是处于对立利害关系的部门的会议，这些要素更容易让会议发展变得困难起来。

这种情况的对策是让参加者作为部门代表或公司代表参加会议，使其明白只有实现整体目标才是最重要的事。

但要改变人的思维绝非一朝一夕，以顶级管理者为首的经营层需要在日常生活中将这一点作为企业文化问题时刻保持关注。