第7章 另一块被征服的领地
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第7章另一块被征服的领地
到1984年年中时，我们准备收购另一家公司。不要问我们收购它来做什么，那时我们已经或多或少地从最初令人恐慌的几年恢复过来，我们的多元化经营也正在发挥作用。我们没有银行贷款，手头还有一些现金（不管怎么样，对运营资本是足够了），已经开始逐渐扩张。从财务上来看，我们根基牢固。
我们听说博思管理顾问公司（BoozAe&Hamito）被雇出售霍巴特巴西公司（Hobart），这是美国企业集团达特卡夫（Dart&Kraft）的一个分支机构，生产洗碟机、切肉机和其他食品加工设备。在巴西它有一个8万平方英尺的工厂，有150名员工，似乎对我们来说规模太大了。但我们还是要了一份收购文件，并被告知我们应该快速行动。这真的就是他们给我们的回复？我们当时几乎有点不敢相信自己的耳朵。
在翻阅这些材料时，我们看到了达特卡夫公司的年度报告。我们相信，到那天为止，我们是惟一读到它的潜在投标者。资料里有该企业集团的各种产品图片，包括Durace电池、Tupperware容器以及许多奶酪，这些线索都告诉我们，霍巴特公司的成功来自其洗碟机、锅、天平、切肉机和相关产品的营销协同效率。卖掉整条产品线要比分别转移这些产品更容易。首先，该公司在分销商那里可以铺满更多的货架。其他投标者只是提出想购买整条产品线的一部分；有的想购买洗碟机产品线，有的想要天平业务。只有塞氏企业提出要购买所有业务，只有塞氏企业想保持这种协同效率。
其他出价的总和达到了达特卡夫公司的要价，而我们的报价还没有这个数字的一半，由于我们缺少现金，因此希望在6年内付清所有款项。由于霍巴特这个名字将会出现在这些产品设备上并在其他地方继续销售，因此达特卡夫公司更愿意维护霍巴特的形象，让这家巴西公司保持完整，而不是按照产品一项一项把它拆分。
我们在普华永道巴西公司办公室的一张长桌上完成了这笔交易。我们有一系列问题待解决，包括特定资产的价格、特许使用费百分比以及利息等。我们告诉他们我们愿意增加的只有一项条款，那就是延长我们的付款时间。
达特卡夫公司的首席执行官专心地倾听了我们的陈述。当我们讲完之后，大家都沉默着。所有人都转向了他。他沉思了一会儿，然后说：“我也许有点胖，而且脸颊绯红，但我穿得并不是红色，今天可不是圣诞节。”
在大家的笑声平息之后，我们在一起讨价还价了7个小时，缩短了付款时间，增加了我们要支付的特许使用费。然后我们握手达成了交易。
霍巴特巴西公司的工厂位于圣保罗市附近，其传统虽然悠久但并不辉煌，它由一群无精打采的工人们支撑着，他们中有人已经在那里干了45年。这个工厂充满了太多的历史，这使得我们后来观察到的变化更加令人惊奇。
该工厂建于20世纪30年代，是那些阴暗的工厂之一，天花板很高，而窗户很小。我不知道是什么公司建造了这家工厂，但是到了1939年，它被霍巴特兄弟所拥有，他们是在俄亥俄州做餐馆设备生意起家并获得成功的。虽然那时候当地有30个竞争对手，但这家工厂生产的机械天平在巴西是最受欢迎的。但是由于多年来各个经理都是从俄亥俄州指派来的，而他们中几乎没有人了解当地市场，因此这种成功在逐渐消失。霍巴特的经理们因架子大、不喜和人交往而远近闻名，他们没有兴趣和分布在我们辽阔国土上的分销商吃饭，也不想赢得他们的青睐，而是把自己紧紧拴在俄亥俄州，甚至非常小的决策也要依靠总部做决定，这样就使得他们反应缓慢，没有原来那么灵活。
这些缺点的主要受益者是费利茨拉（Fiizoa）公司，它是霍巴特公司的主要竞争对手，虽然它由意大利移民创立，但仍然想方设法与巴西的分销商建立了紧密的关系。费利茨拉公司稳步扩张，到20世纪70年代它已经对霍巴特公司的资产负债表产生了影响。霍巴特总部俄亥俄州的人面临着两个选择：第一，向巴西分部大力投资，购买新设备来降低成本和价格；第二，利用现有资源放手一搏，希望能达到最佳效果。霍巴特选择了比较便宜的战略，于是费利茨拉公司的市场份额持续上升。
到20世纪70年代末，霍巴特的一个地区经理基思被提拔为总经理。基思已经在该公司工作了20多年，他曾在巴西最偏远的地区做了很长时间的销售员。他有着取之不尽的幽默感，永远诚实正直。基思设法使得公司收支平衡，这已经是个奇迹了。他经常出差到俄亥俄州向他的上司作汇报，每年都要花两个月时间起草和提交预算，这些事务占用了他开发新客户和改进产品的时间。
最终终结了霍巴特巴西公司生意的是电子天平。到20世纪70年代末，机械天平在美国已经很难卖出去了。然而，霍巴特公司总部认为在发展中国家还会有这种更原始模型的市场，并没有看?巴西工厂更新工具的紧迫性。最终基思说服了管理层，让他们相信电子天平是必然趋势，即使是在南美洲。霍巴特巴西公司骄傲地宣称它的新产品正在制造中，但随后却不能及时交付。就在这时，费利茨拉公司推出了它自己的电子天平，在技术上确立了领先地位，占领了市场。
这时霍巴特家族决定把公司卖给达特卡夫公司，这就意味着这家巴西分公司不能再依赖于在南美洲有悠久历史的家族成员了。现在企业将由冷冰冰的、没有人情味的参数来评价。达特卡夫公司愿意进行投资，但只有在产品和市场展现出很好的前景时他们才这么做。然而霍巴特巴西公司好像不是这种情况，因为那时它在其领域内已经下滑到第五名。
达特卡夫公司决定，在霍巴特巴西公司所经营的9个办公室和工厂中只保留两个，其余都关闭。在伊皮兰加的工厂幸免于难，但是销售量的下降使得投资减少，反过来又导致销售量的更大下降这种恶性循环仍在继续。
除了天平外，该工厂还生产霍巴特公司的许多其他产品，包括碎肉机和切肉机，它们销售得还不错（虽然说不上非常好），另外洗碟机在宾馆、饭店和餐厅市场上仍然占领先地位。但过了几年，精简之后的霍巴特巴西公司看上去并不比其前任经营得更成功，于是达特卡夫公司挂出了“出售”的牌子。基思和他的员工既感到灰心丧气，又松了一口气。或许新主人不想留下他们；也或许新主人会进行他们迫切需要的投资，驱散盘旋在该工厂的失败阴影。
星期一交易结束后，我和费尔南多、克洛维斯都去了我们新的食品服务设备工厂。焦虑已经取代了忧郁。大家都想知道新老板是什么样。
我们的第一个举措是重申了自第一次收购公司就制定的理念，即不改变我们不理解的东西，在用外部人取代已经在位的人之前给他们一个机会。当一个企业经营不善时，人们易于将其归咎于经理们，但是通常他们在管理上并没有自由，或者没有动力像经营自己的企业一样去经营。
那时基思已经六十多岁了，被提拔为副总裁。令我们感到非常悲伤的是，在我们收购霍巴特公司一年后他就去世了。我们也对乔安有较高期望，他是霍巴特公司的一个工程师，受过经济学方面的训练。他腼腆而细心，我们相信他会成为一个卓越的工厂经理。另一个老员工马丁斯在霍巴特公司的42年里曾担任过工程经理、工厂经理和营销经理，但是俄亥俄州的老板认为他太老，不能再从事管理工作了，于是把他下放到一个无关紧要的位置上去做培训工作。我们又重新把他提拔了上来。
但是几个月后该工厂并没有发生多少改变，费尔南多开始失去耐心了。他向我请求说，霍巴特公司需要激进的行动。很快他就像一只被拴在链子上的德国公牧羊犬，而10码外是一只发情的母牧羊犬。
“放松点，”我请求他说，“再给他们一点时间。”
但他只是在我面前放了一堆手写的数据，他说这些都表明该工厂在走下坡路。他一再坚持说，虽然他是我们的行政总监和财务总监，但是他仍有时间使伊皮兰加扭转局势。
我和克洛维斯对这事讨论了多次，最终我们同意了费尔南多的建议。我们担心他缺乏经验。但是费尔南多的个性非常好胜，而我们认为这是一个成功企业所需要的，尤其是处于低谷的企业。
一个晴朗的下午，我们任命他去伊皮兰加，松开了他的皮带，看着他一路跳跃着狂吠而去。