一、为什么要制定商业计划
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商业计划是针对今后要开展的事业（或者是刚开始不久的事业）系统地总结出基本概要的文书。换句话说，商业计划就是事业将来的蓝图。制定商业计划的目的多种多样，但最终的目标可以归纳为以下三类。
·通过将商业计划提交给投资者、银行或者自己公司的高层，让他们提供开展新事业所需的经营资源（人力、物力、资金、信息），特别是资金。
·在开展事业之前再一次检查商业计划，如果有必要的话就对其进行修改。或者在事业已经开展之后，通过商业计划确认事业是否在按照计划进行。
·将商业计划作为和卖方或者买方等客户进行交易时的工具。
创业者或者负责成立新事业的部门经理（以下将这些人统称为“新事业负责人”）在很多情况下，都是亲临一线的实干家，而非理论家。因此，制定商业计划之类的文案工作，往往会给他们的心理造成很大的压力。
然而，对新事业负责人来说，制定商业计划及制定商业计划的过程本身都是非常宝贵的经验。理由如下。
·在制定商业计划的过程中，必须系统地思考事业成功的关键以及所需的经营资源等，这可以积累丰富的经验。
·通过将头脑中模糊的想法用语言来表达并将其可视化，可以发现其中存在的矛盾，从而进行更加具体的思考。
·通过制定商业计划，可以将能够想到的失败（并非在实际事业上的失败）锁定在纸面上，事先制定出周到的计划，做到防患于未然。也就是说，可以获得有助于降低事业风险的经验。
在制定商业计划时，特别需要注意以下四点。
关于这部分的详细内容我将在第2章以后为大家进行说明，这里仅以樱本进军韩国的案例为题材，对这四点的重要性进行简单的阐述。
（一）愿景、使命、经营理念是否明确
愿景指的是一种具体的目标或状态，比如“在2020年成为××行业的世界领军企业”就是最典型的愿景。
使命指的是企业或某项事业想负责任完成的任务，比如“消除地球上所有国家的贫困”就是一个典型的例子。
经营理念就是企业的生存信念、哲学和经营态度，比如“不断向创造新的价值发起挑战，开创商业的新局面”就是经营理念。在企业内部开展新业务（内部创业）时可以提出独具特色的愿景和使命，但是经营理念基本上要和总公司的经营理念保持一致。
在樱本的案例中，韩国连锁店属于公司内部的新事业，基本上沿用了总公司的愿景、使命、和经营理念。但韩国连锁店没有提出适合自身情况的愿景，因此很难说在提高韩国员工的工作积极性和公司的凝聚力上是成功的。
（二）是否就产品、服务、商业模式、事业战略、市场营销、公司运营等制定了详细的计划
这些都是商业计划的核心内容。向顾客提供怎样的产品和服务（提供什么价值）？如何建立盈利的商业模式（商业机制）？在市场上以什么作为武器进行竞争？具体来说如何获得顾客？如何进行运营？上述问题都必须认真地思考。当然，在思考这些问题时不能想当然，而是要以市场的实际情况以及业内专家的市场预测等值得信赖的根据为基础进行思考。
在樱本的案例中，公司高层应该从向韩国顾客提供的价值、竞争环境、和竞争对手实施差别化经营等方面，对在韩国开连锁店的可行性进行深入思考和讨论。但公司高层未经深入思考就批准了在韩国开连锁店的计划，甚至在山田等人已经感觉到有必要重新考虑该计划时，仍然一意孤行地坚持实施原计划。虽然商业活动确实存在“机不可失、失不再来”的情况，但作为有可能影响公司的发展方向以及品牌形象的项目，这样的商业计划未免有点过于粗糙了。
（三）有没有雄厚的财力作后盾
商业活动归根结底，必须“持续产生现金流”。因此，企业经营者在思考事业是否能够盈利的同时，还需要认真研究资金计划（能够满足资金需求的资金筹措计划）。
在樱本的案例中，虽然项目组也进行了财务模拟，但是对前期投入所需资金的预测过于乐观。虽说没有人在开创新事业的时候希望失败，但也不能因此就对可能影响事业盈利情况的前期投入和左右事业存续的要因做出盲目乐观的预测。
在本案例中，虽然出现了商铺租赁难和附近存在名称相似的竞争对手等不走运的情况。但樱本仅靠自己一厢情愿认为是可行的前提条件（实际上是“希望如此”的前提条件）就草率地完成了可行性论证，这种乐观的态度导致对可能出现的风险准备不足。尤其是在本案例中，因为商业计划的制定者和执行者不同，所以更应该根据事业的实际情况及时地对财务计划进行修正。
正如在本章“绪言”中指出的那样，开创新事业是一项难度很大的工作，失败的情况十分常见。但是，即便不能把风险降到零，只要事先制定周密的计划并及时进行修正，仍然可以降低风险。这是所有新事业负责人都应该牢牢记住的关键。
（四）有没有可靠的管理团队和负责人
开展商业活动的是人。在开创新事业的时候，管理团队特别是负责人的作用非常关键。这是因为新事业负责人在决定事业的发展方向、人才培养、经营资源筹备等方面承担着核心的作用。可以毫不夸张地说，只要包括负责人在内的管理团队非常可靠，即便当初的商业模式和经营战略没能按计划发挥出应有的作用，管理团队也能够灵活地对其进行修改。由此可见，人的因素在其中起着至关重要的作用。
一位资深的风险企业投资人说，在对投资进行决策之际，要将人的因素考虑到60%至70%的比重。
在本案例之中，樱本将稍微会讲几句韩语，并且在日本取得了一定业绩的山田派往韩国，但山田是否是一个具备开创新事业能力的人才？公司是否拥有让员工发挥创业者精神的配套制度？是否给这些员工提供了相应的培训机会？这些都存有疑问（当然，从人事的角度来说，将责任都推到身为中层管理者的山田身上是有失公允的）。
今后，将有很多日本企业进军海外市场，除了出口之外，本地化和地产地销的机会也会越来越多。在这种情况下，全球化的管理人才需要具备外语能力、与不同文化背景的人进行交流的能力、合理的主见以及逻辑思考能力。如果不考虑这些因素，仅凭某个部门经理在国内的某项事业中获得过成功就轻率地派其到国外是非常危险的做法。曾经在事业上取得过成功的经验和技术固然重要，但这些经验和技术是否适用于新事业则需要仔细地探讨。