六、结合商业活动的发展修改愿景

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在前面的部分，我为大家介绍了事业计划期以及事业初期如何制定愿景。接下来我将针对事业走上正轨之后愿景的发展为大家做简单的介绍。

事业走上正轨之后，就进入了新的发展阶段——“转型期”。这一时期的特征如下。

·没有直接参与过创业的新员工和经理参与进来。

·专业化的组织开始负责各自的业务，创业成员不再亲自参与所有的工作。

·很少再为资金周转和保障销量而四处奔走，开始将管理的重心放在事业的扩张和制定长期计划上。

·供应商和顾客等外部的利益相关者开始增加。

基于上述变化，经营者应该如何对愿景进行修改呢？主要包括以下几个要点。

（一）使愿景更符合现实情况

首先，要让愿景更符合现实情况。实际上，新事业一经启动，经常会出现事业环境变化等事业开始前预想不到的事态，结果导致事业启动前制定的愿景和实际情况出现偏差。虽然偏差的程度各不相同，但随着事业的发展，“这样下去是否能够实现愿景”以及“需要多长时间才能实现愿景”等问题就会变得逐渐明朗。在这一阶段，经营者就需要根据实际情况对愿景进行修改。

（二）使愿景更加具体

第二个要点是修改愿景使之更加具体。在转型期，利益相关者的数量越来越多，各利益相关者参与事业的方式也愈发多样。为了得到利益相关者的理解，更具体、更简单易懂的愿景更有效果。

（三）维持创业初期的热情

在愿景更符合现实情况、更具体的同时，有一点却不能改变，那就是维持创业初期的热情。

任何人在开创新事业时都会有着崇高的理想。这也是吸引初期利益相关者以及获取新利益相关者的最大动力。如果忘记了最初的热情，只顾着如何赚取利润，愿景的魅力就会大打折扣，甚至可能失去一直以来的支持者。

Pasona Group的董事长南部靖之即便在公司的销售额已经超过2000亿日元的现在，仍然坚持着创业初期“解决社会问题”的热情。

另外，即便创业时期的事业计划和创意没能够按照预定进行下去，创业初期纯粹的热情也能够一直坚持下来。

（四）将修改后的愿景渗透下去的方法

修改后的愿景的宣传方法和创业时期愿景的宣传方法有所不同。具体来说，修改后的愿景主要向外部宣传，而且次数也要增加。

如前所述，企业在转型期的组织体系在功能上和数量上都发生了变化。不但员工数量增加，如果在多个地区开展业务的话，空间距离也越来越远，这导致领导者向员工直接宣传愿景的机会越来越少。在员工中有的了解创业时期的情况，有的不了解；有的对领导者的愿景非常了解，有的不了解。

为了在转型期间解决这些问题，领导者必须对愿景的宣传方法进行修改。具体来说，就是领导者需要花费更多的时间在愿景的制定和宣传上。对于领导者来说，在转型期用于企业运营的时间有所减少，可以将这部分时间用来宣传修改后的愿景，增加向组织全体宣传新的愿景的活动。

因组织规模的不同，有的时候也需要让领导者之外的经营层、部门经理来担当宣传愿景的角色。但由于并非领导者亲自宣传，所以需要研究出一套更加慎重的方案。如今，在宣传愿景时，除了纸质媒体之外还可以利用网络，领导者应该充分利用一切办法尽可能地消除自己无法亲自宣传愿景带来的负面影响。

（五）确认愿景的渗透度

当领导者成功地将愿景渗透进组织内部之后，接下来要做的就是对愿景的渗透程度进行分析和验证。如果发现愿景的渗透力度不够，尚未在员工中达成共识的话，就要考虑是按照这个方法继续宣传还是换一个更有效的宣传方案。

确认愿景渗透度最简单的方法是向利益相关者尤其是员工进行提问。可以在开会时进行提问，也可以随时找个员工询问：“我们企业的愿景是什么？”

在渗透愿景时，需要注意的不是“利益相关者是否记住了愿景的内容”，而是“渗透的愿景是否对经营活动有所帮助”。即便利益相关者一字不漏地记住了愿景的内容，但没有将愿景灵活应用在业务中的话也没有任何意义。因此，在确认愿景渗透度的时候，要将验证的重点放在是否和实际的经营结合起来这一点上（图表2-6）。

图表 2-6 愿景完成后的追踪：渗透和验证