二、对组织文化的影响
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前文中提到使命、经营理念对组织文化会产生重大影响。为了加深读者对组织文化的理解，我将再次对组织文化与使命、经营理念的关系以及区别进行论述。
首先需要注意的是，在企业员工采取行动之际，与使命和经营理念相比，组织文化更容易在员工的意识中扎根。即便企业提出了崇高的理念，如果某种行为在企业中形成了习惯，很多员工会根据这一习惯来采取行动。因此，根植于现场的组织文化的好与坏被看作是判断组织好与坏的重要因素。
愿景、使命和经营理念以及行动指南，只是意图（intent）而非结果，与此相比，组织文化既是行动的原因，也是结果。而因行动的结果不同，组织文化也既可能向好的方向发展，也可能向坏的方向发展（参照图表2-7）。
难以驾驭也是组织文化的特征。实际上，纵观世界上各种各样的文化，也很难找到“有意识地实现与渗透”的文化。而且，很多组织文化还存在因为追求“简单易行”而导致不断劣化的问题。比如曾经将“挑战”作为组织文化的企业，随着优秀的人才越来越多，企业不断发展，却丧失了挑战精神，官僚主义甚嚣尘上，这样的情况可以说是屡见不鲜。
由于愿景、使命以及经营理念这三者通常是在确认一致性的同时制定出来的，几乎都是明文化的内容，因此很容易发现其中的不一致。与此相比，组织文化很难以书面的形式可视化，很容易和愿景、使命以及经营理念这三者产生矛盾。
因为组织文化存在上述的特征和难点，经营者应该采取以下各种方法来维持良好的组织文化。
·自己的言行。
·人事考核等的评价。
·人员录用、晋升（解聘、降级）。
·撰写各种各样的故事和企业史并进行宣传渗透。
（一）营造有利于组织的良好的组织文化
为了营造有利于组织的良好的组织文化，认真思考使命和经营理念非常重要。和制定愿景一样，在营造企业组织文化时，共同创业的核心成员也要参与进来，通过策划、起草等过程对组织文化的背景保持相同的认识。
新事业负责人从事业启动之初就要重视营造组织文化。如果出现不好的组织文化的苗头，负责人要及时地将其扼杀。这是因为随着时间的推移，不好的组织文化也会逐渐成形。
新事业负责人必须下意识地营造良好的组织文化，用通俗易懂的语言进行描述，反复强调，并且在行动中体现出来。优秀的新事业负责人即便不特意强调要“营造良好的企业组织文化”，也会有“想让企业或者公司成为这个样子”的愿望，并体现在言行上。这样和有意识地营造组织文化能够取得相同的效果。
组织文化一旦在组织中扎下根，就容易变得僵硬。背景相似的人集中在一起的话，虽然组织文化会得到加强，但组织中就只会进入背景相似的人，在这一相互作用的影响下导致僵硬的企业文化不断蔓延。为了避免出现这种情况，方法之一就是有意识地录用不同背景的员工，在创业初期就树立起尊重个性的企业文化。
但即便背景不同，对新事业的愿景以及使命必须达成共识。假如成员之间不能够很好地沟通，团队也无法顺利运转。
专栏：良好的企业文化
哈佛大学的教授科特和赫斯科特认为良好的企业文化应该包括以下几点。
·充分关注利益相关者。
·重视发挥促进变革的领导能力。
·制定符合外部环境的战略，并积极实践。
·录用可以共享重要价值观的人，并开发他们的能力。
上述四点的关键词是关注外部、肯定变化、共享价值观。
除此之外，从重视个人和团队的行动的角度来说，还应该包括以下几点。
·在向过去学习的同时，要否定过去，重新创造。
·作为个体要有自己的主见。
·积极主动地采取行动。
·不仅要有独立性，还要有团队意识，在团队中学习。
·对自己的目标、贡献、行动具有很强的责任感。
·所有成员都要作为负责任的决策者来采取行动。
（二）组织文化的变革
如果组织文化不适应企业或时代的发展，就需要进行变革。
原IBM董事长兼CEO（首席执行官）路易斯·郭士纳对组织文化的变革就非常成功。郭士纳主张把IBM从一个以大型及三级为中心重视产品和技术的组织转变为重视顾客的组织。郭士纳除了将营业组织从以产品、地区分类转变为以顾客的产业领域分类，改革组织形态和薪酬制度，让员工的薪酬与顾客满意度挂钩之外，为了树立重视顾客的榜样，他还身先士卒，亲自拜访顾客并记录下顾客提出的要求。
使命和经营理念固然重要，但很容易变成“美丽的口号”，与现实严重脱节。比如很多企业都提出“信任员工”“重视顾客”，但“说起来容易做起来难”讲的就是这种情况。像IBM的郭士纳那样以身作则的行为也是看起来简单，实际做起来很难。
不仅如此，有时候经营者还会在无意识中做出与使命和经营理念相违背的言行。有的经营者提出“信任员工”，然而却不向员工做任何解释，只要求员工奉命行事，甚至在员工提意见时斥责员工“不要多嘴”。或许经营者认为这只是鸡毛蒜皮的小事，但正是这种不经意间的言行更会暴露出人或者组织“真正”的价值观。即便本人察觉不到，但是员工和客户都能够感觉出来。
使命和经营理念并不是堆砌华丽的辞藻就完事大吉，需要经常对其本质进行确认，并努力将其渗透进组织之中。