二、实现盈利
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前文中也提到过，实现稳定的盈利是优质商业模式的必要条件。接下来我将为大家介绍几个几个典型的盈利模式。
（一）亚德里安·斯莱沃斯基的“23个盈利模式”
著名的管理顾问亚德里安·斯莱沃斯基在其著作《利润》中介绍了“23个盈利模式”（图表3-13）。
斯莱沃斯基认为，能够实现盈利的商业模式，大多符合这“23个盈利模式”中的一个或者几个。比如，英特尔符合“事实标准模式”“时间差模式”“专业化模式”“相对市场模式”“品牌模式”“价值链定位模式”。前文中介绍的“雀巢浓缩咖啡”符合“客户解决方案模式”“售后利润模式”“品牌模式”。
拥有多个盈利模式意味着有更多的方式来构筑竞争优势，但这也并不意味着盈利模式的数量越多越好。与拥有大量不太赚钱的盈利模式相比，拥有一个很能赚钱的盈利模式对利润的贡献更大。反之，也有单独的商业模式不太赚钱，但是多个盈利模式组合得当也能大量盈利的例子。
只看这些分类很难把握盈利模式，关键是要意识到“盈利点在哪里”。比如，在餐饮店里酒水（啤酒、白酒）的利润率很高，因此，餐饮店提高利润率的一个关键就是“有多少让客人想多喝啤酒、白酒的菜品”。经营者不能想着在所有的顾客和所有的商品上都能获利，而是应该思考“哪些地方即便亏损也不要紧，哪些地方能够赚取丰厚的利润”。
图表 3-13 亚德里安·斯莱沃斯基的“23个盈利模式”
资料出处：亚德里安·斯莱沃斯基《利润》。
23个盈利模式中包含“数字化模式”，但随着IT技术的不断进步，“数字化模式”的说法显得过于笼统。因此，笔者将“数字化模式”在图表3-14做了进一步的分解，供读者参考，其中免费增值模式就是刚才所说的“知道在哪些地方能够赚取利润”的典型例子。
图表 3-14 “数字化模式”的分解
今后要开展的商业活动如何才能赚钱？清楚地说明这一点，对制定商业计划很有帮助。以下内容在制定商业计划时应该仔细思考。
·自己公司的商业活动使用的是哪一个盈利模式？
·竞争对手的商业活动使用的是哪一个盈利模式？
·为了进一步提高利润，使用现在的盈利模式能否创造新的价值和利润增长点？
·为了找到新的利润来源，是否能够使用其他的盈利模式？
·自己的工作是如何盈利的？有没有与盈利不相关的作业？
·将来的事业计划如何给公司带来利润？
·在自己公司的计划中有没有会给利润带来损害，应该予以中止的业务？
·自己公司在行业中能否建立崭新的盈利模式？
（二）事业经济性的基本
在前文中，我为大家介绍了“盈利模式”，但为了实现盈利需要真正理解事业的经济性，这是盈利的基础。接下来，让我们针对在各种各样的商业模式中思考事业经济性的关键要素进行分析。
1.降低成本的机制
为了提高利润，当然要提高销售额，但削减成本也是不可或缺的。在设计商业模式和制定事业战略时，以下五个降低成本的机制十分重要：规模效应、学习效应、范围效应、网络效应、降低要素成本。
规模效应：扩大规模，分摊固定费用。
规模效应是一种通过扩大事业规模来分摊固定费用，使单位成本下降的机制。从价值链的角度来看，规模效应在研究开发费用和广告费用上最为有效。比如朝日啤酒在推出“super dry”以前，销售额仅为麒麟啤酒的1/6左右，然而支出的广告费用却相当于麒麟啤酒的70%左右。
另外，从更广义的层面来说，规模效应不仅能够分摊固定费用，还可以通过巨大的购买力增加话语权，降低采购成本。山田电机就利用规模效应这一强大的武器，实现了飞速的成长。
学习效应：通过学习积累，提高业务效率。
学习效应指的是通过长期开展一项业务，积累丰富的经验，从而减少浪费、提高效率，与缺乏经验的竞争对手相比，单位成本就会下降。具体来说，会出现缩短生产时间，提高单位产出，减少闲置经营资源等好处。
范围效应：通过和其他事业、业务共享经营资源，获取该事业或业务单独不能获得的成本优势。
即便事业种类不同，只要能够分摊成本，就比单独只开展一项事业的企业具有成本优势。比如，卫生巾和一次性尿布在技术开发（吸水技术等）、原材料采购、营销（向超市、药店等推销）等各种企业活动中都可以共享经营资源，也就是说能够分摊成本，这就比只开展其中一项业务的企业在成本上更占优势。事实上，在这两个事业领域，尤妮佳、花王和宝洁这三家公司分别占日本市场的前三位。
网络效应：网络领域的收益递增。
在网络领域，网络外部性机制的效果明显，最容易出现“使用的人越多越方便”的情况。因此，企业如果拥有为数众多的用户，就可以享受到大幅降低成本（特别是获得顾客的成本）的好处。20世纪90年代中期，计算机操作系统就存在这种状况，相比苹果，微软具有绝对的成本优势。
降低要素成本：降低人工费和租金。
从某种意义上来说，这是最简单的降低成本的方法。特别是日本的人工费和土地价格昂贵，不断有企业把工厂迁往国外。另外，与其他国家相比，日本的法人税率也很高（2010年）。所以，甚至有的企业考虑把总公司都迁往海外。
2.固定费用和变动费用的平衡
根据在企业活动中产生的成本是否会因企业的活动量（产量、销售量等）发生变化，可以将成本分为变动费用和固定费用。
固定费用不管生产和销售的规模扩大还是缩小，其额度都是固定的。比如，生产企业的生产设备折旧费和工厂员工的人工费就属于固定费用。而变动费用是指随生产和销售的规模发生变化的成本，如生产企业在生产产品之际所需要的材料费、消耗品费用等。
一般来说，如果固定费用占成本的大头，就要努力维持高开工率。因为固定费用占比大，在利润覆盖固定费用（超过盈亏平衡点）之前都属于亏损，但是超过盈亏平衡点之后所增加的销售额几乎都是利润。反之，如果变动费用占比大的话，就需要注意使每个产品的利润（价格变动费用）最大化。
在开展新事业的时候，出于规避风险的考虑，也要避免产生较高的固定费用，尽可能通过变动费用来进行弥补。因为与削减变动费用相比，削减固定费用极为困难（对绝大多数企业来说，削减固定费用意味着裁员或者减少生产设备）。
新事业的可怕之处在于，不论之前进行过多么周密的调研，产品是否能够销售出去，以及运营是否能够顺利进行都是未知数。有可能产品会出现某些瑕疵，有时还会出现意想不到的麻烦，都会导致产品卖不出去。在这种情况下，如果拥有大量无法立即脱手的固定费用就会产生很大的风险。所以，除了在事业结构上无论如何也需要的一定程度的固定费用（比如在餐饮业中无论如何也需要在人流多的地方有店铺）之外，尽量减少固定费用是最聪明的做法。
由于固定费用和变动费用具有上述的特性，除了会计学的定义之外，还可以将固定费用称为“自己承担风险的费用”，将变动费用称为“让外部承担风险的费用”。比如，充分利用外包机制的变动费用型商业活动，虽然销售顺利的情况下利润率不太高，但在销售不顺利的情况下损失也不会太大。假如能够把所有的成本都转化为变动费用的话，就绝对不会出现亏损，当然这种情况在现实中并不可能出现。
图表 3-15 固定费用和变动费用
3.现金收入的时机
新事业特别是风险企业这样的独立事业体，在构建商业模式之际，最重要的因素就是现金收入和支出的时机。这一点很容易被忽略，但如果现金收入和支出的时机掌握不好的话，新事业很有可能因此而失败。
对刚刚起步的独立事业体来说，“会计上的盈利”意义不大。关于这一点，笔者会在第4章中详细论述，总而言之，对企业来说最重要的是设计一个重视资金周转，不让现金流为负数的商业模式。
让我们以出版行业中的外版书出版为例进行一下思考。这个商业活动的现金流情况如下。
主要的现金支出项目包括版权费、翻译费、印刷费。越是著名的作品，获取翻译权的竞争就越激烈，因此版权费很难控制。要想以翻译名著为主，就必须对这部分必要的运营资本进行估算。另一方面，如果以挖掘竞争不激烈的作品和作家为主的话，在版权费上就会有比较大的调整空间。然而，以挖掘竞争不激烈的作品和作家为主的话，出版社就不能将整个流程都委托给代理商，而是要在当地建立自己的信息收集网络，尽早接触和挖掘今后可能走红的作家。
关于翻译费和印刷费，出版社与受委托方的关系是最重要的因素。为了顺利开展这些业务（压低费用，延长支付期限），出版社可以建立起自己的翻译网络，或者让印刷厂出资形成命运共同体等。
不管怎么说，快速回收现金，尽量延长支出现金的时间对企业来说最有利。在思考开展新事业之际，不要拘泥于过去的习惯，要考虑如何才能控制现金流。
尽早回收现金就可以让资金周转更加灵活，这样的商业模式最典型的例子就是英语培训班和美容沙龙采用的先行付费制度。
回收初期投资需要花费多少时间，也是一个很重要的问题。一般来说，回收期间越短越好。当然，从金融学的理论来看，净现值（NPV）只要是正数，就有投资价值。但如果是新事业的话，很难准确地判断出十年之后净现值的情况。
有的事业回收期间短，能够尽早发现失败的苗头。有的事业回收期间长，发现失败的苗头也需要很长时间。在事业失败时，前者比后者蒙受的损失更小。因为如果能够早日回收投资，即便遇到挫折也不会使自尊心、名声和资产受到损失，可以尽早做出撤退的决定。