三、与外部机构的合作机制
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在构筑商业模式时，如何与外部机构建立合作机制这一点也极为重要。接下来，笔者从业务外包、流通渠道和获取业务互补的企业等角度对这一问题进行论述。
（一）业务外包
日本的大企业并非所有的生产流程都能实现自给自足，而是通过和委托企业建立长期稳定的业务关系，实现信息共享，在与合作企业之间保持竞争状态的同时提高生产效率，这是日本大企业的传统经营模式。也就是说，尽量避免面面俱到导致经营僵化。
由于新事业（特别是风险企业）往往需要在经营资源受到制约的情况下构筑事业，因此，更需要通过更彻底的分工合作来提高事业整体的生产效率。
外包可以提高商业模式的效率和收益能力，具体包括以下两点。
第一，通过将经营资源集中在强项功能和附加价值来源上，进一步提高企业的核心能力。
第二，将自身做不好的部分委托给专业人士去做，可以防止企业整体竞争力的下降或者效率降低。因为企业事业展开的能力会严重受制于自身的短板。
比如在远程教育事业中，实现差异化的关键在于策划问题、解答、批改手册、使批改者组织化以及市场营销等。但在实际开展业务的过程中，给学生邮寄教材、和批改者对答案进行交流等环节需要花费很多时间和人手。学生对邮寄失误和邮件迟迟不到等问题的不满程度，甚至高于对教材内容的不满。这些部分对远程教育业务来说本来并不重要，如果想迅速展开事业，应该避免在这部分投入太多的时间和精力。当业务流程在一定程度上走上正轨时，就应该将这部分外包出去，将精力放在附加价值更高的领域。
将新事业的部分功能外部化的典型案例包括：自身专门进行产品的企划与开发费，将生产全部外包出去的无加工厂企业；通过与其他企业联合研发来减轻研发费用负担的企业；专门开发特许经营业务等事业机制的企业。
除了将主要经营活动外包之外，还有一种间接将部门精简的方法。企业要尽量规避拥有固定资产，通过租赁解决问题。另外，会计业务和劳务管理等也可以委托给信得过的专业公司来做。
为了充分利用外包的优势，企业必须严格区分自己保留的功能和委托给其他企业的功能，以及与其他企业合作实现的功能。越是专业化的企业越能够从为数众多的选项中做出最合适的选择。随着网络的扩大，还能通过发挥规模效应，进一步提高收益。
通过与其他企业合作来开展事业的“开放式网络”也值得考虑。与一直以来日本企业中常见的构建长期合作关系不同，开放式网络构筑的是一种以“最佳的时机”“最佳的场所”“最佳的成本”实现的自由交易关系。
此外，在将功能外包的时候，也需要注意这种做法的负面影响。商业模式内的各个活动并非独立存在的，而是和其他的功能有着密切的联系。企业内部的调整能力是让企业这一组织存在的基础。因此，即便将处于竞争劣势的活动外包出去，也未必能立竿见影地提高效率。
所以，在将业务外包之际，要立足于“没必要拥有所有的经营资源，也没能力拥有所有的经营资源”这一出发点，对以下内容进行分析。
·自身的哪项功能能够确立竞争优势并不易被模仿？
·将业务外包的坏处。
·将业务外包的时机。
专栏：特许经营方式
特许经营方式是迅速扩大新事业的战略之一。通过这种方式，特许方（商业模式的提供者）向加盟者（从特许方得到特定地区商业模式的使用权，自己出资出力进行经营的个人或企业）提供包括产品商标的使用权，以及从商业活动构筑到运营系统的全部技术支持，作为回报收取加盟费。同时，还能够通过联合采购掌握定价权。
这个方式的最大的好处在于能够充分利用他人的资本与劳动，迅速扩大市场份额。而从加盟者的角度来看，很多人虽然拥有资金和创业欲望，却不知道应该怎么办，也有很多人想在控制风险的基础上有效运用资产。特许经营方式满足了双方的需求。
特许经营方式大多应用于需要连锁经营的餐饮业、便利店、补习班等领域，但也有一些最近才引进这一商业模式的行业，比如10分钟理发店QB HOUSE。
另一方面，这种经营模式也存在着加盟者拥有各自的想法，难以统一思想朝着共同的目标前进的问题。为了维持品牌形象，特许方在征集加盟者之际，需要寻找能够在一定程度上共享价值观的合作伙伴。
此外，特许方需要让加盟者之间保持适度的竞争。比如，很快就在一家加盟店的旁边允许其他加盟者开店的话会导致竞争加剧，使加盟者对特许方产生不信任感。但如果过度保护加盟者，就会降低加盟者的企业家意识，而且对店铺型商业模式来说，店铺间距离过大会降低范围效应，难以降低在市场营销和物流等方面的成本。
在事业上升期，加盟者的经营积极性非常高，但当事业成长达到巅峰之后，加盟者的经营积极性就会下降，也不愿再对装修店铺等进行投资，使品牌形象受损，进而导致销售额下降，陷入恶性循环。这一点也需要特别注意。
（二）流通渠道
流通渠道作为企业与消费者之间的接点，对企业的销售能力会产生直接影响，所以对企业扩大事业规模来说有着重要的意义。
一般来说，建立流通渠道的步骤如下所示。
1.把握目标市场和经营资源
首先，要再次确认作为目标的市场。
2.明确是直销还是利用流通渠道
在判断选择直销还是利用流通渠道之际，要考虑总销量、产品线的规模、潜在顾客的地理集中度或者分散度、顾客的规模以及每次交易的交易量等因素。
如果是前所未有的新事业，为了积累经验，应该首先采取直销的方式开展业务，了解大概的情况之后再委托给流通渠道。
3.确定流通渠道的数量
如果将顾客的方便放在第一位，就要考虑增加流通渠道的数量。但如果企业希望提高产品的销售权对流通渠道的吸引力，就应该扩大流通渠道的销售范围，限制流通渠道的数量。
需要注意的是，不要让流通渠道之间以及直销和流通渠道之间发生摩擦。
4.确定开展业务的区域
一口气在全部范围内开展业务和限定区域与顾客慢慢扩大业务，在推销方法和所需要的经营资源上存在着很大的区别。
开展新事业的话通常采用第二种方式，但有的新事业需要一口气在较大范围内提高知名度，这样的话可以采用第一种方式。
5.选择渠道成员
选择渠道成员的基准包括以下几点：财务方面的专业性、能够起到的作用、擅长的产品领域、对顾客的交涉能力、与顾客的关系、交易条件、物流能力、信息水准、可控性。如果开展的是新事业，能够共享愿景和经营理念也是很重要的一点。
此外，新事业要求比一般的产品更早地确立品牌形象。因此，在签订合同之际，需要添加避免损伤品牌形象的条款。
如果产品策划缺乏独创性的话，可能会出现技术流失、渠道方自己策划类似产品等风险，所以最好在合同上添加禁止竞争的条款。
6.确定激发渠道积极性的策略
企业需要确定给予流通渠道多少利润空间，以及多大程度的支持（销售培训、运营合作等）。
在新产品和新服务的导入期，为了确保流通渠道，企业在多数情况下都会给流通渠道很高的利润空间，但这个利润空间确定下来之后就很难降低，因此企业在选择流通渠道时不应仅仅依靠眼前的利益来吸引对方，还要通过共享愿景和经营理念，让流通渠道和企业合作分享长期利益。
（三）获取业务互补的企业
业务互补，是指企业之间在产品上具有互补性，能够互相提高对方的产品魅力。比如DVD播放器和DVD、电脑操作系统与应用程序等。在商业活动领域，企业拥有业务互补的合作企业越多，获得成功的概率就越高，这对企业来说是KSF（成功的关键）。
微软就非常重视获取业务互补的合作企业。虽然微软本身也开发应用软件，但公司收益的主干业务是传统的MS-DOS、Windows等操作系统。决定操作系统吸引力的不光是稳定性和使用方便，最主要的是在这款操作系统上能够使用多少应用软件。
深谙此道的微软，坚持为从事软件开发的企业和工程师提供micro soft visual studio等开发工具包，不断地开拓合作伙伴。
苹果虽然在电脑操作系统方面不敌微软，却另辟蹊径，通过iPod、iTunes等业务，和具有业务互补性的乐曲及艺术家们进行合作，取得了巨大成功。当时，以Napster为代表的P2P（点对点）免费文件共享软件十分流行，让音乐界蒙受重大损失。音乐界人士认为，“比起免费共享，倒不如稍微收取一点费用，让用户下载来听”，及时洞悉了这一想法的苹果与音乐界进行合作，实现了双赢。
通过上述例子不难看出，要想获得具有业务互补性的合作伙伴，光靠被动等待是不行的，而是要给他们提供具体的方便和利润（微软经常为软件开发商提供资金援助），需要通过愿景和战略让对方知道“如果和我们合作的话，你们也会获利”。为了不让愿景和战略成为纸上谈兵，企业必须具有迅速且强大的行动力。特别是对于重要的业务互补性合作伙伴（核心内容、核心应用程序等），企业必须提供更加有吸引力的条件。
电脑的操作系统和应用软件之间存在业务互补性关系，这很好理解。但有时候企业也很难区分互补品和替代品。比如CD出租业和CD销售业之间的关系就很微妙。当初，CD销售业者认为CD出租业者抢走了自己的市场份额，但实际上有很多消费者通过租借CD发现自己喜欢里面的内容才决定购买CD。由此可见，CD出租业和CD销售业并非替代关系，而是互补关系。
对企业来说，很多事情事前是很难预测的。就某个产品或者服务而言，是替代品还是互补性产品？其中哪种倾向更强一些？这需要企业冷静地进行思考。
事业战略
要点
新事业负责人在思考如何制定事业战略时，首先要了解该事业属于什么类型，因为与制定周密的经营策略相比，准确洞察并抓住商机的才能和能力更为重要。
另一方面，制定优秀的战略——有很大的胜算且切实可行的战略——对商业活动具有重要的意义。新事业负责人必须要根据实际情况，在有限的时间内摸索出最合适的事业战略。
案例
开展QB HOUSE理发业务的QB NET，自从1996年11月第一家连锁店开张以来，销售额不断攀升，2009年销售额达到94亿7300万日元。连锁店数量也持续增加，在日本全国有409个店铺，在新加坡和香港还有51家店铺（截止至2010年10月）。
QB NET的服务理念在各个方面都颠覆了现有理发美容行业的“常识”。现有的理发美容店一般收费3000~4000日元，提供洗发、剪发、剃须、按摩等全套服务，而QB NET的创始人小西国义认为“有时候只想理个发，却要花费一个小时的时间接受全套服务，让人很不舒服”。他发现如果仅是理发的话只要10分钟就足够了，于是提出了“10分钟1000日元”的经营理念，强调经济实惠和节约时间的服务。
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从创意诞生到第一家连锁店开张，小西国义花了将近一年的时间来制定周密的计划。他通过电话调研的方式，对1000人左右进行需求调查，结果发现“10分钟1000日元”的理念比他预想中更受人欢迎。于是，他一边计划在短期内迅速扩张，一边制定开展业务的具体计划及措施。
首先，他砍掉了现有服务中多余的要素，只保留电源、椅子、毛巾、梳子、剪刀。不用给顾客洗头，理完发之后用空气冲洗机吸走头发即可。毛巾采用可回收材料制作的不织布毛巾，和梳子一样都是一次性的，用完就扔掉。这些一次性工具都可以回收利用，有利于环保，而且省去了清洗和管理的成本，非常高效。
必要的工具都放在QB NET独创的“QB货架”上，员工们不必来回取用工具，可以专心理发。
QB NET还引进了1000日元钞票专用的售票机，这样不但省去了收银台的人力物力，而且不必担心找零钱的问题。值得一提的是，QB NET并非请别人专门设计的售票机，而是得知有个大型制造企业的库房里堆满了1000日元钞票专用售票机，于是廉价购入了一批这样的机器。
QB NET对椅子的成本也很重视。与其他理发店使用的座椅相比，QB NET座椅的舒适度可能差一些，但QB NET通过缩短服务时间和理发服务价格低的优势抵消了顾客对这一点的不满。
就这样，与传统的美容理发店在各个方面都有所不同的QB NET第一家连锁店在神田开业。虽然开张的第一天就赶上下雨，但仍然有116名顾客光顾。对理发店来说，1天有100个客人光顾就算成功。因此，116这个数字还算不错。
QB NET新颖的商业模式被媒体争相报道，即便QB NET自己没有大规模地打广告，但顾客的口口相传也使其声名远扬。小西原本在医疗设备租赁和医疗系统咨询公司从事经营管理工作，理发美容对他来说是一个全新的行业。也正因为如此，他才能不受行业的常识和传统框架的束缚。之后，QB NET的经营逐渐走上正轨，第一年就实现了盈利。
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在第一家连锁店取得成功之后，QB NET开始加速连锁店的扩张。为了加强店铺管理和贯彻低成本运营，QB NET抢先导入了利用互联网的管理系统。当时（1995年），互联网的普及程度并不高，但QB NET仍然投资1亿日元开发了专用的系统。
比如在座席上安装感应器，顾客坐了一定时间之后，就会被计入顾客数量。收集来的数据先保存在连锁店的电脑里，每天晚上闭店后发送到总公司的管理服务器上，由管理服务器进行统计和分析。这样，第二天早上就能够确认连锁店的销售额、每个员工的理发人数等信息。
2001年，QB NET又引进精度更高的新系统，建立了能够更加详细掌握顾客接待相关数据的体系。
首先，顾客在售票机上买票的同时就会被记录下时间。在理发的时候，员工会将顾客的票号、性别、年龄、是新顾客还是旧顾客等信息输入到安装在QB货架上的终端机上，这样就能把握顾客的等待时间。最后，将剪掉的头发收入座席下面的垃圾箱时，就会作为理发结束的时间自动记录下来，从而把握接待顾客时间的全部情况。
QB NET将人工部分和自动化部分明确地区分开来，追求高效运营。以价格低廉为卖点的商业模式都需要通过提高运转率来做到薄利多销。为了让员工专心理发，尽量接待更多的顾客，QB NET不要求员工做事前准备和打扫等工作，也不要求员工写业务报告书和工作日志。虽然这样会导致公司总部难以把握各个连锁店的情况，但QB NET拥有完善的数据系统，从数据上就可以掌握各个连锁店接待顾客的情况、问题点和顾客的倾向。
QB HOUSE中没有客户咨询电话，咨询和投诉都由总公司来负责应对。为了让顾客了解店内的客流情况，在连锁店的外面设置有信号灯（绿、黄、红）。绿色意味着马上就能理发，黄色意味着等待时间为5分钟至10分钟，红色意味着等待时间为15分钟以上。QB NET通过在这方面的努力，节省了大量人手。
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在日本的理发美容行业中，很多店铺都采用师徒制度。理发师即便获得了国家级资格证书，也得从打扫卫生、洗头之类的工作开始，而且学徒的时间还很长，很难有亲手给顾客理发的机会。学徒期的待遇和临时工差不多，而且难以积累工作经验，很难有独立工作的机会。
而QB NET则让刚从理发美容学校毕业的人，在入职后接受由一流的培训师进行的为期3个月的理发培训。员工入职后第一个月的工资是24万日元，比行业平均工资还高。培训结束后，员工会被分配到连锁店，立刻作为正式职员给客人理发，并且根据技术的熟练程度，一年有两次涨工资的机会。QB NET完全采取实力至上主义原则，不考虑年龄、工龄及性别等因素。
QB NET还设置了合伙人制度，以让员工接手直营店的形式支持员工独立运营。有三年以上店长经验的员工都可以申请成为合伙人，区域负责人会对申请者进行审查。评分项目包括有无迟到、投诉次数等大约50项，100分满分，95分以上的人可以入选。
加盟费是销售额的10%，减去其他的费用之后所剩下的就是店长的收入。店长独立运营之后，这个连锁店给QB NET带来的收入会减少，但本来这个行业的离职率就很高，通过这项制度，优秀的人才会作为合伙人保留下来。小西认为，如果能够不断增加连锁店的话，从长远的角度来看对公司是有利的。
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虽然QB NET在服务、运营、人才等各个方面都给理发美容行业带来了全新的思维方式，却因为受到法律法规的限制，在某些领域无法按照原定的计划开展业务。
比如美容师和理容师看起来相似，但是资格证书完全不同。理容指的是“通过理发、刮脸等方法，来修整容姿”（理容师法第1条之2）；美容指的是“通过烫发、盘发、化妆等方法使容姿美丽”（美容师法第2条），要取得这两个资格证必须分别通过国家级考试。而且，法律规定理发业和美容业不能共用一个店铺同时营业。
QB HOUSE的服务只有理发，员工既可以是理容师也可以是美容师。但因为不能同时营业这一法规的限制，QB HOUSE必须明确自己的定位。如果以理容店的名义备案就只能录用理容师，如果以美容店的名义备案就只能录用美容师。在这种情况下，QB HOUSE只能根据录用的员工情况来决定备案内容，结果在一个地区既有理容店也有美容店。但这样一来，QB NET就无法灵活地配置员工，难以提高业务效率。
在扩张的过程中，QB NET也遇到了法律上的问题。比如QB NET开发出名为“QB SHELL”的包厢式连锁店，只需要一把椅子、一面镜子、一个员工就可以开展业务，一次只能为一个顾客服务。这种商业模式可以充分利用车站、百货商店的楼梯间等闲置空间。
但面积仅为3.6平方米的“QB SHELL”，因为不符合日本理容店和美容店的设置标准，不能够单独开店。虽然可以将几个“QB SHELL”拼起来开店，但又必须符合“拥有相当于店铺面积六分之一的等待室”这一法律规定。而且，法律规定理容店和美容店必须设置与下水道相通的管道设施，因此有的时候QB NET不得不设置根本不用的设备。
QB NET为了不让开发“QB SHELL”的努力化为泡影，只能到比日本限制少的国家寻找活路。QB NET首先在新加坡的国际机场开设了“QB SHELL”，计划今后在国外继续推进多店铺化的战略。
今后，QB NET还会在国内与各种各样的法律限制做斗争，同时，继续进行新的挑战。
理论
正如在本章绪言中说过的那样，笔者会将通常的经营管理类图书上讲过的战略论控制在最小的篇幅，重点针对在新事业起步时特有的事业战略进行解说。关于普通的战略论，请参考迈克尔·波特的著作。
另外，因为成本领先战略和差异化战略作为竞争战略的基本内容必须掌握，所以笔者通过专栏做简要的说明（不包括缩小对象范围的“集中策略”）。
专栏：成本领先和差异化
迈克尔·波特指出，企业要想保持长期的竞争优势、在竞争中胜出，必须实现以下两个策略中的一个，或者两个都实现。
·以比其他企业更便宜的价格提供同样商品的“成本领先战略”。
·通过提供与其他企业不同的商品，实现稀少价格的“差异化战略”。
成本领先和差异化并非必须二选一的战略，而是可以同时实现的。丰田就是最典型的示例，丰田让安心和品质方面实现差异化的同时，生产和运营的成本又比竞争对手更低。因此，丰田才能取得现在的成功。