五、革新型事业
《商业计划》五、革新型事业,页面无弹窗的全文阅读!
革新型事业大体分为以下两类：创造出前所未有的巨大市场（新产品、新市场、新商业模式型）；通过导入新的竞争规则，给顾客提供新的价值（新竞争规则型）。虽然在实际的商业活动中，许多案例都同时包含这两种类型，但在这里笔者为了方便起见，仍然按照上述两种分类进行说明。
（一）新产品、新市场、新商业模式型
新产品、新市场、新商业模式型，就是在发现前所未有的“谁”“什么”“怎么做”的基础上，构思全新的商业模式。
有的商业模式需要巨额的先行投资（手机、治疗艾滋病的药品、电动汽车等），也有的商业模式诞生于某个人的灵机一动（recruit的就业信息杂志、戴尔的个人电脑接单生产等）。对前者来说，市场进化的方向性已经在业内达成共识，接下来就是技术开发的竞争。
二者之间最大的区别在于，前者通常需要组织的支持，因此其市场性必须明确，必须得到所有人的认同。比如，新事业对主业是否会产生消极影响？新事业是否能够和主业之间产生规模效应？新事业所需投资额是否与企业的实力匹配？新事业竞争失败的话，能否迅速撤离？还是需要在亏损的情况下继续坚持经营？
前者的负责人必须在考虑到上述问题的基础上，检查新事业的可行性，得到企业高层的支持，提交正式的事业计划书，保障能够分配到足够的经营资源。
接下来再看后者，也就是根据某个人的灵机一动产生的新商业模式，前文中介绍过的QB HOUSE正属于这一类型。小西国义初期对1000人进行调研，对事业的可行性进行验证，然后就创立了商业模式。
那么，根据个人的灵机一动开创新产品、市场和商业模式的具体步骤是什么？发现潜在需求并开拓市场的思维方式又是什么？笔者将其归纳为以下三个步骤：发现环境的变化；打破常识，从零开始思考；重复建立假说并验证的过程。
1.发现环境的变化
第一个步骤是发现能够给事业带来重大影响的环境变化。具体来说，要搞清楚人口动态（人口结构、未婚者比率等）、经济（个人消费、产业结构等）、个别业界的动向（业界的结构、原料的供给状况等）、环境（全球气候变暖等）、技术（新技术等）、政治与法律（法律修改、外部压力、税制等）、文化（生活方式、风俗习惯等）等宏观环境，以及最重要的顾客的意识和购买行动是否在发生变化、发生了什么变化等微观动态。
在QB HOUSE的案例中，不难看出日本当时的经营环境发生了变化，主要表现为社会活动出现加速化趋势，在经济低迷的形势下，顾客产生出对低价格服务的需求。
2.打破常识，从零开始思考
经营者需要忘记行业的常识和范式，从零开始思考“如果有这样的产品和服务的话，顾客是否会感到喜悦”“顾客是否希望市场上出现这样的产品和服务”“如果采用这个商业模式，企业是否能够和利益相关者构筑双赢的关系”。如果有人提出反对意见的话，就反问他“为什么不行”，然后思考是否能够驳倒对方。
在开创一个前所未有的新市场和事业时，消费者的真正需求可能还没有被唤醒。因而，即便前期进行了充分的市场调查，得出想要的结果的可能性也很小。关键在于亲自向潜在的目标顾客进行咨询，确认市场性及确立竞争优势的可能性。比如现在已经得到普及的ERP （企业资源规划），曾经也被认为在日本绝对不会取得成功。
商机稍纵即逝，在很多情况下，数据量和商机的魅力是成反比的。某事业越能够通过彻底地研究调查做出预测，该事业面临的竞争就会越激烈。因此，新事业负责人应该第一时间发现常识的漏洞，利用自己和他人在认识上的偏差来“创造市场”。
另外，身处行业之中，就会很容易受到业界常识的束缚，难以产生出新的创意。在QB HOUSE的案例中，正因为小西国义是行业的外来者，所以才能构思独特的商业模式。
3.重复建立假说并验证的过程
当然，仅凭对业界常识的怀疑，依靠感觉贸然行事并不能解决所有的问题。首先应该建立一个假设，“这样做会不会更好”，然后迅速对其进行验证。在验证假设的过程中，首先要思考判断假设正确与否的方法（在很多情况下可以通过问卷调查完成），接着通过实施这一方法推导出假设是否正确。在QB HOUSE的案例中，小西国义就是通过电话咨询的方法确认市场需求的。
为了明确事业的可行性，还需要进一步建立假设，建立假设的假设，再按照同样的流程进行验证。在对假设不断深入挖掘的过程中，事业理念也会逐渐清晰，而最初的创意可能只是提供了一个似乎可行的假设。新事业负责人必须通过对创意进行尝试、研究、推测、分析、行动这一系列工作，让创意不断进化。经过上述过程之后，创意才能转变成新的形式。
毫无疑问，验证假设要从定量和定性两方面进行。从定量的角度对假设进行构筑和验证，就是对“这种水平的产品和服务，在这种价格区间，会有这种程度的需求，另一方面，需要这么多的投资和运营成本”进行分析，也可以将其称为事业盈亏型分析。
在验证假设的过程中需要注意的是，创造新市场的关键就是速度，如果验证过程过于周密，反而会成为妨碍事业成功的主要因素。也就是说，追求完美的答案是成功之大敌。因为等到假设彻底验证完毕时，商机可能已经不复存在，或者在分析假设的过程中，总是容易产生难以抗拒的悲观主义情绪。
在这个时候，“20-80”规则非常重要。在验证假说之际，不必为了100%的可信度而收集100条信息，只要有80%左右的可信度就足够了。为此，只需要收集真正有价值的20条信息。当然，因为只有80%的可信度，所以在实际事业展开的过程中，会发生意料之外的情况，但这些问题完全可以在事业展开过程中逐步解决。特别是IT事业，在很多情况下只需要极少的初期投资就可以启动。所以，这种边干边处理问题的思维方式更加必不可少。
与其追求一次性解决所有问题，倒不如只做必要的调查，保证能够证明下一次行动和投资的合理性就足够了。因为在创造市场的竞争中，关键在于尽快取得成绩。此外，新事业负责人也要能够尽快辨别出不能带来利润的事业。
（二）新竞争规则型
所谓新竞争规则型，就是通过将新的竞争规则导入原有的事业中，给顾客提供新的价值。
通常，在现有的市场中存在着某种范式。范式的定义是“规则和规范，明确界限，教给人们为了取得成功，应该在界限内如何行动”（乔尔·巴克《范式的魔力》）。
在现有市场中，存在着以当前的范式为前提确立竞争优势的企业。其维持竞争优势的时间越长，外部环境越有可能发生变化。如果企业能够将环境变化（技术进步、消费者意识改变、环境破坏、放松管制、老龄化等）作为杠杆重新组建范式，引进新的竞争规则，构筑新的商业模式，就能够成为新一代的胜利者。
在制定新的竞争规则之际，这个竞争规则必须能够颠覆业界常识。否则，业界里的现有企业即便在新的范式之下也能继续维持竞争优势。但如果新的竞争规则与业界原来的常识截然不同，那么现有企业或者不想脱离陈旧的范式，或者难以摆脱陈旧范式的束缚。而新企业则可以在此期间确立竞争优势，建立起让其他企业难以参与进来的壁垒。
确立新竞争规则的流程如下。
1.把握传统的竞争优势
成熟市场一般都按照领先企业在过去几十年的积累中所设定的规则开展竞争。各个企业以竞争优势为基础建立商业模式。虽然竞争规则因种类和业态而有所不同，但开展新事业的第一个步骤就是搞清楚作为竞争对手的现有企业，是以什么样的竞争优势为基础建立的商业模式。
比如，以前的电子产业普遍将所有的价值链都集中到企业内部。但现在，将设计和生产都交给ODM（原创设计制造商），自己专门从事开发和市场营销的企业逐渐在市场上确立了竞争优势。
2.制定新的竞争规则
利用环境变化和竞争对手的疏忽，构架新的范式，就是第二个步骤。这一步骤还可以进一步分解为以下两个阶段。
·设定全新的规则和范式。
·构筑与之相符的商业模式。
从根本上颠覆现有领先企业的突破口是改变竞争规则，进而构筑竞争优势。也就是说，要设定出让对方无法同台竞技，或者无法立即模仿的竞争规则。
比如LIFENET人寿保险公司通过利用IT，彻底削减成本，创造出了现有的大型寿险公司（录用了很多营业员）难以模仿的状况。
而在出版业不景气，特别是杂志行业经营不顺利的大环境下，宝岛社的女性杂志仍然实现了业绩的持续提升。宝岛社经营战略的独特之处在于，将附录作为给杂志带来附加价值的重要来源。宝岛社打破传统，在每期杂志上都添加附录，而且在封面上大肆宣传。此外宝岛社经常和今后有可能成为热门品牌的企业进行合作，让其他杂志社难以模仿。不仅如此，一般的杂志每期的价格都是相同的，而宝岛社采取了在女装大减价导致附录内容不够充实时就降低杂志价格的弹性化运营方式，从而最大限度地减少了读者的流失，实现销售额的最大化。
在设定新的规则之后，要尽早根据这一规则建立能够盈利的商业模式。新事业负责人要思考怎样做才能让事业带来收益，研究计划的可行性以及如何实现这一计划。
关于将新创意落实到商业模式上，电脑组装事业就是最典型的例子。
随着以CPU为代表的零部件模块化不断进展，电脑组装也出现了低科技化趋势，电脑的性能基本全靠零部件的品质决定。20世纪90年代初，康柏率先发现这一事实，并且将电脑生产转变为“组装业务”。转变业务模式后，康柏公司率先将更便宜的电脑投放市场。也就是说，康柏把电脑行业的竞争从技术开发和生产的竞争转变为时间轴与价格的竞争（康柏后来被惠普收购，如今惠普康柏仍然维持着很高的市场份额）。
另外，戴尔也通过合作工厂的网络化和在物流系统上进行投资，使传统的接订单生产销售的商业模式得到了进化。最初，戴尔通过电话接受订单，而后很快就切换为网络销售，因为能够应对顾客对规格的详细要求，成功地扩大了市场份额。
导入新的竞争规则，并根据竞争规则构建商业模式之后，为了不让竞争对手赶超自己，必须做到这两点：提高学习速度，积累经验；吸引优秀的顾客和利益相关者，将竞争对手远远地甩在后面。
比如集英社的《少年JUMP》，虽然和其他出版社的《少年MAGAZINE》《少年SUNDAY》相比起步比较晚，但是采取了起用年轻的漫画家，让编辑和漫画家一起创作情节，进行读者问卷调查，开设新人奖等在当时来说具有划时代意义的先进经营方式，一跃成为首屈一指的少年漫画杂志，吸引了更多年轻有为的人才加盟。集英社通过和他们签订专属合同，进一步将竞争对手抛在了身后。
前文中提到的QB HOUSE也通过率先采用IT技术，在公司运营上建立起竞争对手难以模仿的竞争优势。
如果企业能够拉大与竞争对手之间的差距，就能享受到领先优势，通过确立市场领先者的地位来构筑竞争壁垒。除此之外，还能尽快收回投资，改善收益。
如今，一系列相互关联的战略比单独的战略更为有效，在商业计划中也有通过连续性战略实现良性循环的情况。
（三）革新型事业的取胜模式
在革新型事业的取胜模式中，有一种被称为事实标准或者成为大家都使用的标准平台的模式（请参考图表3-13、图表3-14）。虽然这种模式并非适用于所有的事业，但是在这一模式能够起作用的事业中具有非常重大的意义。所以，企业应该为成为事实标准或标准平台的目标努力。
事实标准的意思是，“并非通过公共机构，而是通过在市场竞争中胜出形成的事实标准”。录像机中的VHS模式、电脑操作系统的MSDOS和Windows、光盘中的Blu-ray等都是典型例子。
标准平台与事实标准类似，可以说是“被多数人使用的基础设施”。例如在线销售书籍的Amazon、NTT dokomo的“手机钱包”等就是典型的例子。
不过，只有较高的市场份额还称不上事实标准和标准平台。只有达到“如果不使用事实标准或者标准平台的话，从经济和理性的角度来看是不利的，因此，用户和供货商不管情不情愿都要使用”的状况才行。从这个意义上来说，以前的麒麟拉格啤酒虽然有很高的市场占有率，但用户即便选择其他品牌在经济上也不会蒙受损失，因此麒麟拉格啤酒还算不上是事实标准。啤酒行业之所以重视市场占有率，是因为单纯追求规模效应就能够在竞争中占据优势。对于自我完结、单独消费使用的产品来说，很难出现事实标准和标准平台。
掌握标准的意义在于，企业会进一步增加市场份额，带来巨额利润（受到专利保护的话更是如此），比如在电脑行业微软的成功就是最好的例子。
围绕事实标准和标准平台的竞争，有几个经营者必须事先了解的特性。
第一，成为标准的规格和平台，在性能上未必是最优的。最著名的案例就是QWERTY的键盘排列标准，最初这样设计的目的是降低打字速度，避免老式打字机在操作过程中崩溃（虽然也有不同的解释，但持这种观点的人比较多）。现在打字机的性能得到了改善，而且电脑已经成为主流。在这种情况下，即便QWERTY的排列方式遭到淘汰也不足为怪。但现在几乎所有的键盘仍然采用QWERTY排列方式，因为用户已经习惯了这一排列方式，不愿花费切换成本（不仅包括金钱上的费用，还包括时间、劳力及伴随时间劳力的机会费用）来接受新的规格。由此可见，是否能够成为标准，与其说由性能差异决定，不如说是受速度、时机以及各个时期的偶然性决定。
第二，差异化未必有效。因为过于极端地追求差异化，会与尽可能多地吸引利益相关者这一目的背道而驰。所以，标准不但要比竞争对手抢先一步，还要有普适性。
综上所述，开展革新型事业之际，在确认该事业是否具有制定标准意义的基础上，还要思考这两个策略：从正面参与标准的竞争（高风险、高回报）；为了不在竞争中失利，考虑和其他竞争企业的合纵连横（低风险、低回报）。8毫米录像机等就是所有企业选择后者的典型案例。
此外，即便自身不直接参与制定标准的竞争，如果在周边领域发生制定标准的竞争时，必须慎重地观察哪一方能够胜出。在这种情况下，企业要采取和竞争双方都适度接近的策略，这样不管哪一方胜出自己都不会吃亏。
（四）成功的关键
不论是“新产品、新市场、新商业模式型”还是“新竞争规则型”，在构思革新型事业时都会遇到几个障碍。
克服这些障碍是获得成功的关键。
1.常识/范式的魔咒
构思革新型产品、革新型商业模式以及新的竞争规则时最大的障碍就是常识和范式。企业或者经营者都在一定程度上积累了很多成功和失败的经验，也拥有丰富的常识，因此或多或少都会受到范式的束缚。
当企业沿着一直以来的轨道开展事业时，范式会成为提高效率的源泉。但在立志于开展“迄今为止谁都没有想到”的事业时，范式就会成为束缚。因此，如果没有“归零”的机制，大企业想实现创新非常困难。
某游戏公司在制作新作品的时候，为了不重复过去的做法，导入了封存过去作品记录的“归零机制”。还有的企业通过积极从其他行业引进人才，将导入“新视角”体系化。
2.“不允许失败”的组织文化
很多大企业的组织文化，说白了就是“不允许失败”，考核评价系统大致也反映了这一点。结果，在企业中工作的员工越来越受到常识的束缚，对权威唯唯诺诺。如果想加强企业内新事业的活力，经营层应该率先排除这种组织文化。为此，经营层要积极向员工宣传这一理念，同时改变考核标准和录用方针，从侧面为形成新的组织文化提供支援。
提出“要敢于尝试”的三得利和提出“通过事先洞悉时代的变化并灵活应对，创造新的信息价值。通过向社会展示新的信息价值，最大限度地满足社会需求”的招募就都拥有鼓励挑战精神的组织文化。提出“让4年以内推出的新产品达到总销售额30%”的3M，允许员工在合理的步骤上出现“善意的失败”，同时还支持员工有趣的创意。对于员工提出的意见和建议，经营者不会简单粗暴地说“no”，而是问“how”，可以说这一组织文化正是其的强大的源泉。
3.缺乏激励机制
缺乏激励机制与上述“不允许失败”的组织文化属于“相辅相成”的关系。特别是在大企业里，即便员工成功开创了新事业，企业对员工在金钱上的回报也低得惊人（虽然回报大多反映在晋升和奖金上，但是与创业者的激励机制相比要小得多）。
开拓新市场，需要拥有与创业接近的工作热情。因此，企业必须建立相应的激励机制。比如，成立子公司让个人参与出资或者引进股票期权制等。
（五）革新型事业的陷阱
刚刚成立的革新型事业的竞争能力，在很大程度上受理念的独创性——革新与洞察力的影响，但也不能仅仅依靠独创性。独创性是革新型事业的必要条件，而不是充分条件。正因为是独创事业，所以更要求有执行能力。
优秀的执行能力是指能够按时、按量生产高质量的产品，销售得力，能够顺利送到顾客手上的能力。很多新事业之所以失败，不是因为采用了错误的战略，而是因为缺乏足够的执行能力。在新事业中，只有优秀的执行能力才能弥补战略的不确实性这一缺陷，将事业引向成功。对日常业务运营进行分析和策划往往比战略计划更有价值。不管战略多么新颖，如果不能尽快取得成果，会让员工以及新事业负责人本身产生“难道是战略有问题”的怀疑。
因此，新事业的负责人必须利用自身的热情、知识、人脉、技术等手段，说服顾客、投资方、员工和供应商，让其为新事业提供支援。在此基础之上，还要对有限的经营资源进行管理。提到戴尔，很多人都称赞其先见性和商业模式，但戴尔正是因为坚持不懈地优化运营，为顾客提供更高的价值，才取得了今天的市场地位。前文中提到的QB HOUSE也是如此。
和利基事业、分散型事业一样，在革新型事业中，新事业负责人也必须具备威信和人事管理能力、交涉能力。笔者再强调一遍：“创造性和独创性只不过是启动革新型事业的车票而已。”