二、构筑运营系统
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进一步充实商业计划的内容，并将其具体落实到运营，就是运营机制（从广义上来讲，商业模式也包含运营系统）。不论制定了多么完善的事业战略、设计了多么完善的商业模式，如果在实际运营中出了问题的话，新事业也无法得到成长。运营系统是事业战略和商业模式的支柱。
（一）有关运营设计的概念和术语
在思考运营时，有几个需要了解的概念和术语，这些在生产和店铺运营的设计中具有特别重要的意义。关于具体的运营设计方案，请大家参考其他的专业书籍，新事业负责人如果感到运营没有充分地发挥作用，需要对这些项目进行调查，思考是否能够进行变更。
1.循环时间
循环时间是指一项作业完成到下一项作业完成的时间。
在图表3-19中，每隔四分钟A作业的完成品就会被送到B作业。B作业的员工们虽然能够在两分钟内完成作业，却因为受A作业速度的制约，在等待A工序送成品的时候白白浪费两分钟。所以，整个流程的循环时间就变成了四分钟。
为了解决这个问题，可以尝试将A作业的产能加倍（图表3-20）。在调整后的流程中，A作业每隔两分钟就可以将完成品送到B作业，整个流程的循环时间也就缩短为两分钟。不过，图中并没有考虑发生次品和返工的情况，但在现实中出现次品和返工的情况十分常见。
图表 3-19 循环时间 案例1
图表 3-20：循环时间 案例2
资料出处：笔者根据哈佛商学院笔记Grossay of POM Terms制作。
2.瓶颈
瓶颈是指限制最终产量的要素。一般把最慢的，也就是循环时间最长的工序称为瓶颈（在图表3-19中最初的工序就是瓶颈）。
出现瓶颈的原因有机械设备性能差、机械设备少、员工作业熟练程度不够、员工数量不足、配置安排不合理、需求的季节和时间变动等。另外，即便在正常运转的流程系统中，有特殊订单时也会在某个工序出现瓶颈。瓶颈是限制生产速度乃至生产能力的主要因素，因此平时就应提高警惕，防止出现瓶颈。
3.产能/产量
产能指的是一定时间内的生产能力，比如每小时接待的顾客数量、每分钟的零件生产数量或者一天的生产量等。
产量的概念和产能类似，在运营管理中通常用金额来表示。另外，产量大多和时间挂钩，用来表示为了提高生产额需要花费多少时间。
通常，某系统的产能和产量由瓶颈决定。整个系统的产能和产量又会对产品的合格率、人员配置、设备维护时间等产生影响。
最初进行运营设计时，明确最大产能非常重要。比如运营快餐店的时候，必须明确在午餐时间段最多能够接待多少顾客，以及最多让顾客等待多久。然后，以此为基础计算所需的临时工数量以及准备料理所需要的时间，不仅如此，在菜单和价格设定上也要有所变化。如果把高峰期的产能设定得过低，虽然运营管理起来相对容易，但存在损失利润额的问题。
此外，为了提高产量，需要让各工序之间有序衔接。
4.空闲时间
空闲时间是指没有进行有益作业的时间。在图表3-19中，B工序就出现了2分钟的空闲时间。不论运营系统设计得多么完善，都会出现空闲时间，但最好避免产生不必要的空闲时间。
（二）战略和运营的关系
战略和运营是不能分割的整体。运营是战略执行的重要支撑和基础，如果基础不牢靠的话，就不得不改变战略。
从顾客的角度来说，影响顾客满意度的不是战略，而是位于服务一线的运营。比如家庭餐厅连锁店，不管总部制定的扩张战略和市场营销战略多么优秀，但在实际运营中，某连锁店让顾客等待的时间过久或者点菜出现失误，都会导致顾客流失。
因此，管理者在制定运营系统时，要在保证与经营战略统一的基础上，通过反复的交流，让给员工和顾客理解使用该运营系统的意义。
接下来，让我们将21世纪初的麦当劳和原田改革以后的2008年度的麦当劳进行对比，看一看两者在运营商的差异（图表3-21）。
麦当劳一度通过低价格策略获得了成功，然而进入21世纪之后，顾客吃腻了麦当劳，导致麦当劳的收益降低。于是在2005年左右，麦当劳制定了“价值战略”，不再采取提前制作的方法，彻底改善店铺的就餐环境，推出完善的代金券制度，近年来还采取了“30分钟规则（每隔30分钟设定销售目标，进行PDCA循环的方法）”等措施。这些举措全都在顾客数量、客单价、商品数量、等待时间、员工态度等运营方面反映出来。
图表 3-21 麦当劳的变化
如果能够将与经营战略相一致的运营措施贯彻到顾客中去，运营会更为轻松。因为顾客会认为“麦当劳的食品就应该是这样的”。以前麦当劳以出餐速度快著称，而现在麦当劳改变了出餐方式，在顾客点菜之后再做。当顾客都知道这一事实之后，也不会再像过去那样要求出餐速度了。
（三）落实到商业流程之中
虽然运营是支撑战略和商业模式的基础，但要想在短时间制定出具体的运营方案仍然非常困难。因此，可以先将商业模式和战略以商业流程的形式落实下来，然后以此为基础制定详细的运营计划。
在商业计划中很少写明详细的运营计划，大多都是针对商业流程进行说明。
商业流程虽然与图表3-10所示的商务系统（价值链）比较相似，但商务系统是按照从产业的上游到下游的顺序表示事业功能，而商业流程则是按照业务顺序以时间轴的形式表示事业功能。
贝纳通就通过从根本上改变商业流程而取得了成功。一般来说，服装产品要首先选择特定颜色的线，用这种线织布、裁剪、缝制，最后加工成服装。但贝纳通改变了这一传统的方法，首先用无色的线织布，裁剪、缝制，加工成服装，最后进行染色。这种方法可以将做出决策的时间推迟到销售季即将来临之前，有效地减少积压库存和销售机会损失。
图表 3-22 商业流程的示例
图表 3-23 商业模式、战略、商业流程、运营
图表 3-24 贝纳通对商业流程的革新