一、管理团队与新事业负责人
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如果希望将来事业取得发展，从制定商业计划的阶段起就要考虑如何召集创业成员。接下来，笔者将针对管理团队的主要条件进行论述。
（一）管理团队的重要性
优秀的管理团队是新事业获得成功不可或缺的要素。人们往往认为事业取得成功的主要原因是产品、商业模式、技术革新性和优秀的事业战略，但优秀的新事业负责人和管理团队对事业成功的影响同样甚至更加重要。
有人认为，“只要有优秀的创意（或者产品、技术、商业模式）就能获得风险投资”。其实这完全是误解。实际上，比起创意，风险投资更重视新事业的负责人和管理团队。
美国的一位风险投资家曾经说过：“我经常考虑向拥有二流创意的一流人物投资，却绝不会向拥有一流创意的二流人物投资。”
美国曾经也有过一段借助高科技浪潮，重点投资产品和技术的时期，但因经营者缺乏经营能力而以失败告终的企业接连出现。资本从中得到的教训就是“重视人”“重视管理团队”。“重视人”和“重视人品”的概念稍有不同。虽然这并不意味着可以无视人品的因素，但关注的重点还是放在经营事业的能力上。
建立管理团队的意义何在？用一句话概括就是，“每个人都有擅长和不擅长的领域，有能力也有局限性，一个人能做的事情是有限的”。如果只有新事业负责人一个人在努力的话，那么他的能力局限就是整个组织的局限、发展的局限。在思考商业计划之际，为了满足管理整个事业所需要的能力，必须建立最合适的团队。
（二）管理团队的构想
制定出商业计划和事业战略，明确事业发展的方向后，就该思考建立管理团队的事情了。不管事业战略多么完善，如果忽略了管理团队的构建，在新事业启动后必然会经常出现问题。如果在这个时候才匆忙地招聘所需的人才，因为时间紧张，往往找不到合适的人选，进而影响事业的发展。
图表5-1：管理团队的建立
在构建管理团队时，首先要考虑为了将事业战略付诸实施需要采取怎样的行动。其次，要弄清楚为了执行事业战略，组织应该具备的能力水平，也就是明确需要做什么以及做到什么程度。最后，要思考为什么需要这些能力，取得竞争优势的重要能力是什么以及组织内应该拥有的能力是什么。在这一阶段，还可以找出哪些是可以外包出去的业务。
除了组织所需要的能力之外，还要考虑构筑怎样的组织文化。换言之，就是明确“想建立拥有怎样氛围的组织”。比如，是能够自由发表意见的组织，还是按照新事业负责人的指示统一行动的组织；是想给人留下自由的印象，还是给人留下纪律严明的印象。
如果从事的是容易给人留下脏、累、危险等负面印象的事业，而新事业负责人希望将事业形象转变为干净整洁、待客态度好、员工能够带着自豪感工作等正面印象，就必须培养重视整洁感、礼貌，以及专业意识的组织文化。只要明确想要的组织文化，那么符合或者能够创造这一组织文化的人的性格特点也会相应地变得清晰起来。
如上所述，通过掌握组织所需要的能力和组织文化，就可以明白管理团队所需人才的能力、性格以及价值观。在选定新事业负责人和团队成员时，就会清楚需要什么样的人才，希望他发挥什么作用。另外，风险企业在负责人录用成员时，不能认为“自己不喜欢做的事情让别人来做”，而是要端正态度，认识到“这件事情对事业的成功不可或缺，但是自己做不了，需要借助外面的力量”。
图表5-2：管理团队的构想
在确定管理团队的人选时，需要注意成员之间的互补性。如果管理团队里都是相似的人，就容易出现思想偏激、价值观僵化、难以适应外部变化等弊端。
即便技术是保证竞争优势的关键，但如果管理团队成员都是技术出身，便容易只关注研究开发，忽视把握顾客需求、营业和筹集资金等重要的管理工作，事业很快就会陷入困境。
然而，如果知道组织需要什么样的人才，就会有意识地召集具有互补性的异质人才。本田汽车的本田宗一郎和藤泽武夫、索尼的井深大和盛田昭夫的搭档，都是技术人员和经营管理者的组合，也都是典型的成功案例（盛田昭夫虽然原本是技术人员，但是比起技术水平，他的经营管理能力更加优秀）。
那么，成功的管理团队，究竟是怎样的组合呢？目前，还没有关于这一问题的明确答案，恐怕将来也难以有个定论吧。但是，笔者总结了新事业负责人应该关注的要素，希望为大家提供一些参考。
·一些优秀的事业家未必有很强的逻辑推理能力，因此他们常常找一个逻辑推理很强的人做搭档。
·管理团队成员所擅长的领域应该尽量分散，能够覆盖全部企业活动，这是最理想的。比如擅长制定计划的企划负责人，善于构筑人际关系的销售部长，能够在紧急时刻做出正确决策的开发部长。如果管理团队中全都是相似的人才，在判断上就容易出现偏差，组织也容易僵化。
·如果管理团队的成员都对新事业负责人唯唯诺诺，事业就很容易失败。虽然让意见达成一致非常重要，但这种一致必须是经过充分讨论后得出的。
·同样，“过于民主”的管理团队也不会成功。因为在没有明确信念的情况下进行多数表决就会走上“众愚政治”的道路，负责人的明确决策是必不可少的。
（三）决定新事业负责人
明确管理团队的结构后，必须决定新事业负责人。对风险企业来说，创业者就是新事业负责人。但对企业内部启动的新事业来说，决定新事业负责人的过程非常重要。
新事业负责人是能够胜任管理的“经营者”，是引领管理团队前进的带头人。如果这个人过去有成功启动新事业的实际业绩，那么他就是最理想的人选。风险企业研究第一人，巴布森学院名誉教授W.B.拜格雷夫指出，创业者应该具备以下两个重要能力。
·拥有在同一行业或者类似行业工作的经验：如果新事业负责人没有在该行业的经验，就必须在事业启动前掌握相关业务，或者找到有经验的合作伙伴。
·作为管理者的经验（特别是承担过预算和盈亏等责任的经验是最理想的）：如果是没有做过管理者的人，虽然不能一概而论地说不能够把这项事业托付给他，但也应该慎重考虑。
之所以对“经验”有要求，不仅因为对行业和管理的知识是必要的，还因为是否具有发挥过管理能力的实际业绩非常重要。
需要注意的是，即便是在过去取得过实际业绩的人才，如果仅是作为专家取得的实际业绩，而没有管理方面的实际业绩的话，也不适合做新事业的负责人。
这里所说的专家是指新事业主打产品技术的开发者，以及热点内容的企划负责人。如果只是具有研究开发、策划或者将技术产品化这样的经验，可以作为相应功能的责任人，但未必适合整个事业的管理工作。另外，管理经验也不仅要有销售方面的经验，还要有成功为企业带来利润的经验。如果让研究开发负责人或者企划负责人成为新事业负责人，他们肯能会对特定的产品、技术情有独钟，即便事业进展不顺利，也不能下决心从该事业撤退或者转换经营方针，反而不断地注入经营资源，结果使损失越来越大。
另一方面，即便任用有管理经验的人担任新事业负责人，有时候也会失败。因为这样的人可能缺乏在承担风险的情况下做决策并执行的能力。在运行机制已经确立的事业中适应这一机制开展工作，和建立新机制开展工作完全是两回事。新事业负责人必须自己思考解决问题的策略，把握主导权并付诸实践。
企业内部启动新事业也需要提前确定新事业负责人。比如直接将项目负责人任命为新事业负责人，或者将产品和服务的开发者、企划者任命为新事业负责人。
然而，这些人有可能缺乏管理经验和能力。在这种情况下，需要在管理团队中加入有管理经验和能力的人才，将管理工作交给他们来做。这样一来，新事业负责人就可以把精力放在自己擅长的领域，或者把精力放在提出愿景、使命和引领成员前进的工作上。
（四）新事业负责人应该发挥的领导能力
接下来，笔者将对新事业负责人应该发挥的领导能力进行说明。这里只讲解新事业负责人应该具备的领导能力，关于领导能力的详细内容请参考MBA轻松读：第二辑《领导力》等书籍。
那么，作为新事业负责人必须做的事情是什么？那就是向员工说明“作为企业或者团队，我们也可以这样做”。当然，团队的其他成员也可以提出自己的意见，比如“我们也可以这样做”。最好大家能够各抒己见，最终经过充分的讨论后再做出决策。但做出最终决策，让所有成员都能够理解“的确如此”的，只有新事业负责人。
也就是说，应该从明确企业的前进方向及应有状态并将其实现的角度来确认新事业负责人应该承担的责任。
1.愿景、使命、经营理念的设计及传达
思考追求的目标、应有的状态、使命、经营哲学，以通俗易懂的形式加以说明，和管理团队成员、利益相关者进行沟通交流。
2.确立理想的组织文化
新事业负责人可以在以身作则的前提下，可以反复强调利于形成理想的组织文化的具体内容，制定奖励践行优良行为的考核机制，以此逐步确立起支撑团队的组织文化。同时，还要对团队成员的不当言行进行惩罚，防止负面的组织文化蔓延。
3.聘用人才
聘用人才（包含从企业内的其他组织中借调人员）在新事业启动时期特别重要。新事业负责人要亲自面试应聘者，确认他是否适合新事业的工作。这是为了将拥有共同的愿景、理念、理想，且拥有新事业所需技能的人才吸引过来，同时也能够将不符合要求的人才挡在门外。
新事业负责人在向应聘者介绍愿景的时候，也会更加明确愿景的内容。
4.引领变革
随着环境的变化和事业发展阶段的变化，人和组织也必须相应改变。但在现实中，管理团队往往因为忙于短期目标和眼前的业务，或者因为获得了成功而沾沾自喜、故步自封，在应对变化上落后于竞争对手。因此，新事业负责人必须尽早察知外部环境的变化，向组织传达变革的必要性，并给出变革的方向。
（五） 新事业负责人应该具备的必要条件
接下来，让我们以上述内容为基础，思考一下新事业负责人应该具备的必要条件。
1.了解自己
新事业负责人要能够客观地审视自己，了解自己的价值观、技术、背景、关注点、性格以及思维模式。也就是说，新事业负责人要知道自己对什么感兴趣，想做什么事情，擅长什么事情。因为将精力集中在自己擅长的事情上更容易产生动力。
新事业负责人还需要了解自己缺乏的资质和能力及其价值。人类往往习惯于重视自己具备的东西，而忽视自己不具备的东西。要想开创新事业，强大的心理能量是不可或缺的，对自身资质和能力的信心十分重要，但不能因为自信就忽视自己尚且不具备的素质，更不能忽视具备这些素质的伙伴。正因为有所不同，才能够相互补充、相互依存。新事业负责人要对拥有自己欠缺的素质和能力的人表示尊敬，这在录用管理团队成员和其他人才时也非常重要。
2.了解环境和组织的变化
为了创造组织、引领变革，新事业负责人必须能够察知环境和组织变化，分析其原因和问题点，并制定解决方案。为此，新事业负责人需要掌握洞察能力、分析能力、逻辑思考能力、制定战略的能力等，并在实践中逐步提高这些能力。
3.改变自己的角色
理想的领导能力应该随着环境的变化和组织的发展而改变。因此，新事业负责人必须随着环境和组织的变化，思考自己的角色会发生什么样的转变，并在此基础上进行实践。换言之，新事业负责人要拥有自我改变、自我开发的能力。
在创业初期，新事业负责人必须身先士卒采取行动，但是在企业成长、发展之后，新事业负责人就必须像教练一样，对人才进行管理，并引导成员自己思考和采取行动。“组织能够成长、发展到什么程度是由事业负责人的器量决定的。”
4.有效的交流
交流能力是指“准确掌握对方以及自己所处的状况，有效地向对方传达‘希望能这样做’这一信息的能力”。这里所说的信息不仅包含以语言为载体的信息，还包含以行动、机制为载体的信息。由此可见，交流的前提就是在了解自己的同时也了解对方。像了解自己一样，也要了解对方的价值观、技术、背景、关注、性格、思维方式（此外，目的、利害关系、职务上的作用、责任、业绩评估和报酬、奖励、周围的人际关系、所属组织的目的、计划等也会影响到人的关注点和行动）。
为了有效地传达信息，在语言表达上必须通俗易懂，有说服力。新事业负责人必须用自己的语言来传达信息，并且确认对方是否理解了自己的意思。“有效”是指在向对方传达信息之后，对方按照自己期望的那样给予回应。即便对方能够理解自己的信息，但对方却给予反驳，不接受自己的意见，就不能说是“有效”。为了向对方有效地传达信息，必须了解对方的情况，选择能够让对方接受的内容和表达方式。
还需要留意的是，交流并非一劳永逸。只交流一次，未必能够把自己的信息传达给对方。交流需要反复性和一贯性。曾任GE公司董事长兼CEO的杰克·韦尔奇在将六西格玛作为战略核心时，开口必讲“六西格玛”，以此确保别人理解自己。
另外，值得关注的是，什么也不说、什么也不做、什么也不改变也是在传达信息。需要小心的是，像这样心照不宣地传达信息，结果可能会导致传达与自己想法相反的信息。
（六） 确定管理团队成员
那么，以管理团队不可或缺的条件为前提聘用新事业创业成员时，应该注意什么问题呢？
主要需要注意四点：能够对新事业的愿景、使命和新事业负责人产生共鸣；工作热情；是否适合这项工作；化学反应。
要想搞清楚应聘者是否符合上述条件，需要新事业负责人亲自反复与应聘者接触，对愿景、使命、商业计划以及成员的责任进行说明，直到对方彻底理解和接受。接下来笔者将分别针对上述内容进行阐述。
1.能够对新事业的愿景、使命和新事业负责人产生共鸣
首先最重要的，就是要需要对新事业的愿景、使命和新事业负责人产生共鸣。愿景和使命是团队要实现的理想和对社会的责任，也是将团队凝聚在一起的精神纽带。另外，如果新事业负责人不能让团队成员产生共鸣，在困难重重的创业时期要维持成员的信任就非常困难。
2.工作热情
开创事业，需要巨大的能量和工作热情。工作热情是指为了实现自己的理想和目的，渴望将计划“实现”的强烈愿望。如果只是抱着“想做有趣的事情”这种想法，一开始可能还好，但难以长久坚持。开创新事业是一个充满挑战且令人兴奋的体验，但也存在着诸多困难。最好不要把困难当作“辛苦”，而应该将之当作“兴趣”来应对事业成功的必经之路。
值得注意的是，如果参与新事业的动机是“因为讨厌××，想换个事情做”这一负面的想法，新事业肯定不会进展顺利。因为“原来的事业（或者大企业）没意思”“在现在的单位不受重视”之类的消极动机，其背后往往隐藏着“想做有趣的事情”这一对新事业的期待。然而，如果没有“想创造什么”这一有建设性的动机，新事业也很难坚持下去。
如果是企业内的新事业，要想搞清楚应聘者是否具有工作热情，可以公开招聘管理团队。但不论是公开招聘还是任命，候选人如何在自身职业规划中定位新事业，也会影响到工作热情。新事业负责人必须搞清楚应聘者是因为对这个领域感兴趣而希望尽可能长期工作，还是仅将其作为一次工作体验。新事业负责人可以询问应聘者“你参加这项新事业想得到什么”，从而了解应聘者的动机。
另外，参与新事业在企业内会得到怎样的评价也会影响团队成员的工作热情。在有的企业中，历史越悠久的部门越会把新事业看作“不入流”的业务，而有的企业则把在新事业中取得成功作为跻身企业高层的重要条件。在这两类企业中，员工参与新事业的动机和工作热情是完全不同的。
3.是否适合这项工作
作为新事业启动的成员，是否适合这项工作也很重要。在构筑管理团队的过程中，新事业负责人会发现开展事业需要哪些能力。首先，拥有新事业负责人所不具备的优良素养的人才是最理想的。其次，还要有全面的管理知识，因为所有管理团队的成员都要有管理意识才能够进行讨论。如果连盈亏平衡点和预测收益的意思都不懂，又怎么能进行讨论呢？在新事业启动期，每个部分都相互密切联系，除了自己的擅长领域之外什么都不懂也不关注的人，无法和管理团队的其他成员有效交流。
除此之外，管理团队的成员还需要拥有发现问题、解决问题的能力，以及相应的交流能力。交流分为理解对方的意见和表达自己的想法，这两者缺一不可。另外，熟练利用IT技术对提高效率和共享信息也是必不可少的。
要判断应聘者是否有能力，可以参考其过去的实际业绩。实际业绩不仅是“销售业绩第一”“曾经负责过几亿日元的事业”等数字，而是这个人“做了什么”“创造了什么”“改变了什么”。如果这个人有参与新事业并取得成功的经验是最理想的。另外，不是个人英雄主义而是通过团队合作取得成功的经验也很重要。
此外，在新事业启动期，管理团队的成员最好已经具备必要的能力。一般来说，在新事业刚启动的时候，并不具备开发能力的条件，创业成员只能一边从事实际业务一边开发自己的能力。因此，团队成员必须选择有自主提升自身能力的动机和积极性并采取实际行动的人才。
是否能够发挥能力与人才所处的环境有关，因此，新事业负责人必须确认应聘者是否适应新事业的环境。在新事业启动期，琐碎的业务也得自己来做，比如复印资料和发传真等。如果营业的人手不够还得亲自去营业。在发生问题时，不要等部下来汇报或者等上级发出指示，而是自己主动解决问题。另外，在创业初期，效率第一，不要拘泥于权威和面子，要勇于承认自己的失误并进行修改，这种坦率的态度也很重要。
4.化学反应
新事业负责人还要确认应聘者是否能与其他成员产生化学反应。除了与团队其他成员所具备的能力具有互补性之外，还要能够构筑相互信任、相互交流的关系，能够通力合作。
在招聘新成员之际，必须考虑这一点。
（七）简单的组织形态
组织形态虽然不是商业计划中必须包含的条件，但是对组织的运营影响巨大。笔者在这里做简单的介绍。
在新事业刚起步时，组织的规模大多很小，只有新事业负责人和几个成员而已。但即便人数很少，也要明确责任和分工，并且将其可视化。
或许有人认为这么少的人“没必要画组织图”，但即便管理团队内部明白组织结构是怎么回事，母公司、客户、团队以外的人有可能不明白。而且，团队内部也可能出现责任分工不明确，导致出现错误的情况。
在确定初期的组织形态时，新事业负责人必须思考将业务发展下去需要怎样的机制。启动新事业之际的经营环境是不断变化的，因此，团队成员的分工也并非一成不变，应该按照以下的机制和流程来思考团队成员的分工。
1.建立能够让事业持续性运转的机制
这是统辖整个事业的机制，包括提出愿景、制定事业战略、构筑与利益相关者的关系等。这主要是由新事业负责人来负责制定。
2.产品或服务能够持续销售的机制
包括制定市场营销战略、建立销售渠道、构建营业体系、广告、营业等。
3.核心业务流程
核心业务流程是指产品的开发、试制、采购材料、制造等业务的一系列流程。新事业负责人要亲自实践所有的业务流程，并使之确定下来。与此同时，还要积极鼓励从事各业务流程的成员。此外，构筑详细业务流程的工作可以交给其他成员来做。
4.经营系统
经营系统是指财务、会计、广告、信息系统等整个企业的功能，在大企业里将这项功能称作“总部管理部门”。对于企业内的新事业来说，这些功能大多依靠企业总部来实现。
综上所述，新事业初期的组织形态一般都按照功能来进行划分。新事业负责人总览全局，下设开发、制造、市场营销、管理等部门，按照功能对成员们进行分工。因为管理团队的人数少，很多人可能身兼数职。兼职模式可以根据新事业负责人和成员的默契程度来决定。比如，由新事业负责人兼管市场营销部门，有的成员兼管开发、制造，有的成员兼任管理等。或者是新事业负责人兼管开发和制造，其他成员负责市场营销和管理，可以灵活选择。
在明确责任分工的基础上，管理团队要齐心协力，发现管理上的问题，制定解决方案，并付诸实施。特别是在最初阶段，很多时候必须所有成员都参与进来，比如在为了获得大宗订单而举办的说明会上，就必须全体出动争取成功。
为了最大限度地利用有限的人力资源，应该考虑使用授权（赋予决策权并承担责任）。对于必须利用有限人力资源和其他公司进行竞争的新事业来说，尽早授权是必不可少的方法。授权可以激发团队成员的工作热情，因为成员们通过自主决策能够加深对经营的理解，产生出经营者意识。
授权是一种非常有效的管理方式，不仅能够提高成员的工作热情和主观能动性，还可以拉近决策者和顾客的距离，使决策者进一步关注顾客的需求。未来将进入买方市场的时代，消费者的话语权越来越大，技术及产品的生命周期会不断缩短。为了应对这一态势，更要关注顾客的需求，使组织跟上时代的变化。
另外，授权并不意味着把一切都交给部下做。虽然把某项业务的决策权赋予了成员，但负最终责任的还是新事业负责人。因此，新事业负责人需要密切和成员进行沟通并进行适当的指导。
图表 5-3 新事业初期组织形态的思路