二、支援体系
《商业计划》二、支援体系,页面无弹窗的全文阅读!
（一）确立支援体系
要想新事业获得成功，仅凭管理团队付出努力是不够的，为新事业提供企业内部支援以及相关的支援体系也极为重要。作为确立支援体系的前提，必须明确新事业的形态和定位。新事业大体上可以分为现有事业部门内的一部分、企业内的独立事业部门、独立公司这几类。另外，在成立独立公司时，有成立子公司和与其他企业进行合并这两种方式。
具体选择哪种方式由预计的事业规模、和现有事业之间关联性的大小、自己企业的经营资源等决定。一般来说，事业规模越大，与现有事业的相关性越小，越适合独立性更高的形态。也有从现有事业部门的一部分起步，随着成长和发展，演变为独立的事业部门、子公司，阶段性地向独立性更高形态成长的路程。
另外，如果需要外部提供重要的经营资源，比如销售渠道、不可或缺的技术和经验等，有时必须与对方进行合作。为了降低事业风险，也可以直接让其他企业或公司提供资本。
图表 5-4 组织图示例
对企业内的新事业来说，为什么支援体系非常重要？企业内新事业在能得到资金和其他经营资源的援助这一点上比风险企业更为容易。但与此同时，企业内的新事业必须调整和企业内现有事业的关系。因为新事业要筹措资金和人才等所需的资源，大多要依靠现有事业。对现有事业来说，新事业也是争夺经营资源的竞争对手。现有的事业部门都有各自的目的和目标，将自己部门的经营资源用于自己部门的业务是理所当然的。当有可能发生利害冲突时，新事业负责人不能够打着“新事业对企业来说意义重大，不要只顾部门利益”的旗号去批判企业的其他部门，因为这样做也无法推进事业进展。新事业负责人必须调整自身与现有事业之间的利害关系，争取得到对方的支持。
虽说如此，但如果管理团队将主要精力都放在搞好内部关系上，就无法专心开展新事业的工作。因此，总部必须调整内部的支援体系，让新事业的管理团队能够专注于真正应该做的事。
把握支援体系关键的，是为新事业提供支援的负责部门、负责人和负责董事。为新事业提供支援的部门是特定的事业部还是总部的企划部门，将决定新事业在整个企业中的定位。如果新事业在企业整体的战略上具有较高的重要性和优先性，由总部的企划部门来提供支援就比较合适；如果由特定部门来提供支援，新事业就会被视为该部门的事业。
新事业的负责董事要在企业内部宣传新事业的重要性，并在企业内部进行调整。新事业的决策效率也会受负责董事的影响。因此，最好让影响力大的董事出任负责董事。如果是非常了解新事业的意义，愿意为新事业出力的董事就更理想了。
在追加投资等事业的重要节点，新事业的管理团队有时候必须要说服董事及现有事业部门予以支持。但如果将说服的责任都放在新事业管理团队的肩上，对他们来说负担过于沉重，可能会影响决策效率，降低事业发展速度，导致贻误商机。另外，如果只有管理团队来活动的话，容易被其他事业部门认为是新事业团队在为自己牟利。为了让所有人理解新事业是属于整个企业的课题，企业总部的支援负责部门、负责人、负责董事必须承担起说服的责任。
直到新事业走上正轨之前，尽量不要变更新事业的管理团队，以及为新事业提供支援的内部体系（存在明显失误，变更后肯定会带来更好结果的话则另当别论）。因为变更体系后，适应业务或者构筑信赖关系都要花费大量时间，造成浪费。用和新事业无关的轮岗制度来变更新事业人员是不可取的，因为轮岗更换上来的人员对新事业的热情无法预测。
（二）新事业的报酬制度
对于现有企业的新事业来说，工资和待遇很难超出正常的标准。通常，总公司会将新事业的趣味性和开发自己能力的机会作为激励，而报酬水平则与正常水平相当。特别是作为企业的一部分启动新事业之际，这种倾向更强。
但是，要想激发出更高的工作热情，上述待遇是远远不够的。为了解决这一问题，越来越多的企业开始采用薪酬奖励制度，以及和业绩挂钩的股票期权制、员工持股制度、利润分成制等激发工作热情高的制度。在新事业作为子公司和总公司分离时，更倾向于采用上述制度（有时候也会为了采用独立的人事制度而成立独立的企业）。
这种方法虽然比较合适，但也有值得注意的地方。
首先，和业绩挂钩，也就意味着和企业共担风险。这一制度的优点是“如果业绩提高了，就能获取相应的利润”。反之，如果业绩得不到提高的话，就得不到利润。如果通过股票期权制度和员工持股制度持有股票的话，还有可能出现亏损。
也就是说，新事业和企业是命运共同体，既有获利的可能也有亏损的可能。如果只强调“获利”，假如业绩上不去的话，新事业团队可能会抱怨“跟承诺的不一样”，对总公司产生不信任和不满的情绪。本来，这样的制度只对理解事业风险并且做好承担风险心理准备的人才才有意义。
其次，这项制度存在公平性和接受性的问题。因此，必须向新事业的团队成员们公开业绩情况，而且要把成员的贡献度和业绩评价、薪酬奖励紧密地结合起来。否则就无法得到新事业团队成员的理解，使其产生不公平的感觉，导致不平和不满。
综上所述，为了让与业绩挂钩的评价制度发挥作用，共享愿景和价值观、共享目的和目标、共享信息等前提是必不可少的。如果没有这些前提，仅仅导入制度，制度就只是一具没有灵魂的空壳。
（三）为录用和人才补充提供支援
事业要不断进化和发展。为了不让缺乏必要的人才束缚事业发展，新事业负责人必须对事业的成长速度进行预测，把握必要的人才数量和技术。
比如即便想开设分店，但是没有充足的店铺管理人才，就不得不降低开分店的速度。在条件不充分的情况下，即便勉强开了分店，也会因管理不善导致产品和服务的质量下降，甚至和顾客产生纠纷，降低自身品牌在市场上的评价。因此，如果担心出现人才不足的问题，就应未雨绸缪，提前招聘或者从企业内部进行补充。
不过，虽说在筹集人力资源时，应该由新事业负责人亲自选拔人才，但如果一切都让新事业负责人来做，只会使他本就不充足的时间更加紧张。因此，总公司也应在一定程度上给予支援。通常，总公司的人事部门会提供相应的帮助。
在录用和补充人才时，需要注意的是不要把企业的逻辑强加给应聘者，应该尊重应聘者的职业经历及对其工作的主观想法。当然，这并不意味着要满足应聘者的所有愿望。在听取应聘者要求的同时，也要将绝对无法让步的事情对其进行说明。
图表 5-5 管理团队和支援体系的必要条件