补充说明：团队管理
《商业计划》补充说明：团队管理,页面无弹窗的全文阅读!
一、理想的团队管理
接下来，笔者对团队管理进行简单的论述。
新事业起步期，管理团队和辅助成员可以说一个团队。管理团队就意味着管理新事业。为了有效管理，将团队成员的人数控制在让全员都能有效交流的程度比较合适。团队的规模虽然不能一概而论，但以25~30人为宜。
要想让团队取得成果，秘诀在于让团队拥有共同的“目的”和“目标”，并通过将其实现使每个成员对团队的成果拥有达成感，创造一个有助于促进相互理解和信任的环境。
首先，必须有一个团队成员共同追求的目的。团队成员分别有不同的能力、个性、价值观，团队的目的具有将成员统一到相同方向的作用。在新事业启动期，新事业负责人制定的愿景和使命就是团队的目的。
只有成员对目的达成共识，并转化吸收后，才会产生强烈的使命感。在团队目的上达成共识后，在对事业进行决策与实行过程中，也能够在价值观和规范上达成一定共识。比如“发生问题之后，首先思考原因和解决方案，然后执行”“明确责任，但不予追究”“明确问题的原因，不重复同样的失败”等。在这些价值观的基础上，经过长年累月的磨合就会形成组织文化。
其次，为了思考如何行动并付诸实施，能够对达成度进行评价和确认的“目标”也必不可少。目的稍微有些抽象、模糊，且时间跨度比较大；目标比目的更具体，是能够想象到的、近期的、个别的。时间跨度更长的具体目标就是愿景。
目标必须有具体的数字。比如目的是“推广两万日元左右的高性能商务计算机”，那么目标就是“在某年某月开始销售”“在××年销售额达到××亿日元”。
有了目标之后，成员就知道应该做什么，也会涌现出完成目标的愿望。另外，设定目标也就意味着将“成功的定义”具体化。如果能够获得成功，团队的每个成员就能体会到成就感，进而就会以更饱满的工作热情向更高的目标前进。团队达成目标的共同成就感，会增加成员对团队的归属意识和自豪感，也会增进相互信任。
从这个意义上来讲，目标的设定水准很重要。目标过低，就有可能落后于竞争对手，而且成就感也很小。相反，目标过高则会让成员们感到“不可能完成”，难以激发工作热情。而且，如果完不成目标的话，成员们就会有挫败感，产生逃避和推诿责任的现象。成员对团队也不再有归属意识和自豪感，甚至对其他成员也会不信任。
另一方面，有了目标就能够评价事业的进展情况。如果在事业的每个时期都有细分化的目标，就可以掌握事业实际的进展状况与当初的设想是否一致。如果按期完成了目标，就可以朝着下一个目标前进。如果不能够如期完成目标的话，则要思考其原因，找出解决方案。
除了对整个事业进行评价外，还要按照贡献程度对每个成员做出评价。不能只关注每个成员的最终成果，还要在过程中确认进展情况，如果有问题要随时进行反馈，商量解决方案，对其行动进行调整。因此，不仅要用结果指标，还要用过程指标（访问次数、合同成功率等）评价每个成员的成果。
在新事业启动期，对任何一个成员来说都充满未知，只能采用试错法，不断总结经验，积累成果。因此，除了将定期评价制度化之外，还要养成在日常工作中针对行动和成果随时反馈，并以反馈结果为根据进行调整的习惯，这对事业的开展是不可或缺的。
为了让成员感到评价合理并接受评价，应该建立一种让每个成员都清楚的透明度很高的机制，其中不仅要包括目的、目标，还要包括具体的成果，即目标的完成情况、销售额、利润等财务业绩。如果成员的实际业绩和贡献程度偏差太大，就会损伤做出贡献成员的工作积极性，也会导致成员对新事业负责人及其他成员的不信任。即便不想让每个成员都知道自己的实际业绩，但因为组织很小，谁做出了多大程度的贡献，大体上都能猜得出来。隐匿信息是导致不信任的主要原因。
对新事业启动期的团队来说，最有效的鼓励不是金钱、地位，而是所有团队成员通过共同体验、分享成功而得到的整个团队的成就感；以及一边从事新事业，一边提高自己的能力，取得成果的实际业绩。也就是说，启动新事业的过程和获得成功对成员们来说是最大的回报。在新事业的每个阶段所取得的成功，即便再小也是“成功”的实绩。团队成员们因这些小小的成功就可以共享成就感，提高士气和相互信任。在此基础上，新事业负责人需要进一步鼓舞团队成员的工作热情，向着更高的目标迈进，使团队实现良性循环。
设定团队的目的和目标并对此达成共识，根据目的和目标采取行动，对事业进展情况进行评价和反馈，对目标和行动进行修正。让这一循环顺利地运转起来，就是创业初期团队管理的基本。
可以说新事业负责人在团队管理中的作用就是促成上述良性循环，促进团队内部的沟通交流，身先士卒采取行动。
图表 5-6 团队管理：团队的良性循环
二、评价团队管理的效果
评价团队管理是否良好有各种各样的方法，一般都包含员工的参与度、员工及组织的能力、化学反应这三点。一般来说，重视这三点的团队，其团队管理能够有效地发挥作用。
（一）参与度
为了完成企业或者团队的目标，员工必须主动地投入时间、精力，最大限度地发挥自己的能力。
如果是对事业参与度低的员工，那么能够按照上司指示采取行动完成工作便足够了。但新事业要求团队中的每个成员都能敏锐地感知环境的变化，主动思考，不断与其他成员及整个团队协调，迅速采取行动。只有这样，新事业才能在竞争中取得优势。这需要团队中的每个成员都有积极参与的意识。为了提高每个成员的参与意识，新事业负责人需要采取各种方法激励员工。一旦建立起较强的参与意识，成员就会从工作中得到满足，也会让利益相关者感到满意。
（二）能力
新事业负责人必须牢记，能力不仅与员工个人有关系，还包括组织获得的知识与技术。新事业负责人很容易注意到员工个人的能力，但实际上和竞争对手拉开差距的往往是组织应该具备的能力。
让我们以棒球队为例进行一下思考。球队中个人的能力很容易看出来，如果是击球者，三成的打击率和30个本垒打就算能力很高了。如果是投手，球速150千米的话就算能力很高。那么，在春季集训时应该训练什么内容呢？应该加强选手的什么方面呢？或者新赛季开始前应该做什么准备呢？这些都是棒球队这个组应该具备的能力。不论个人能力有多高，不具备组织能力的球队是不能取得好成绩的。
（三）化学反应
化学反应，简而言之就是成员之间合得来，具体是指每个成员为了提高组织的业绩而与其他成员、组织内的部门乃至整个组织协调的程度。
即便是每个有能力的个人都能主动地采取行动，但方向不统一的话就会相互掣肘，导致无法提高企业的业绩。比如在足球队中，只有前锋拼命努力是无法赢得比赛的。正因为组织能够取得每个成员个人能力总和以上的成果，组织才有存在价值。如果不能做到这一点的话，不仅财务上的数字会难看，也会降低没有充分发挥出能力的员工的工作热情。为了避免出现这种情况，必须在调整组织内每个成员的分工和职责的基础上，最大限度地发挥每个成员的能力。
另外，在评价团队管理时，必须考虑团队管理的效果是否符合投资（不仅指金钱意义上的投资，还包括新事业负责人、管理团队投入的时间、能量）的要求。
比如，一味地严格要求达到销售目标，压低奖金额度，不采取提高员工能力的教育培训措施，虽然能够压缩工资、奖金等成本，在短期内通过低成本实现高收益，但负责营业的员工很快就会辞职，导致无法积累顾客信息和相关经验，还会降低产品和服务水准，导致麻烦不断出现。从长远来看，反而导致成本大幅增加。