一、制定新的竞争规则

《事业开发》一、制定新的竞争规则,页面无弹窗的全文阅读!

了解环境的变化后，仅仅追赶潮流是不够的。因为现在社会处于环保商业热潮中，所以认为生产销售一些环保产品就可以了，如此程度是无法形成新的思维规范、也无法制定新规则的。因为在已有的框架中你能做到的事情，其他公司也一定能做到。

与追赶潮流不同，利用环境的变化塑造新典型的时候必须要制定新的规则并推广开来，进而吸引市场的目光。新规则一定要适应新的环境，要颠覆其他企业设定或假定的竞争规则。要么从市场外部来看，要么反过来看，总之一定要否定长久以来人们坚信的“这样做就卖得出去”的想法。

制定新竞争规则一开始势必会成为众矢之的，做一些违反行业常识的事而被批判是再正常不过的了，但是不能因此胆怯，你要相信，传统的大企业给你的压力越大证明你的想法越有希望，如果连这种气概都没有，无法直面压力的话，就算有机会你也是很难成功的。

20世纪90年代，卡西欧手表的G-Shock就改写了手表市场的规则。在那之前的手表都是凭借报时的正确性和是否高级（看上去是否高级）来参与竞争的，G-Shock以傲人的强悍耐用、颜色、形状、样式的多样诠释了手表作为时尚单品的魅力，它一出现就在市场上大受欢迎。

新挑战想要成功还有很重要的一点就是，设定让大企业无法同场竞技的规则，这一点可以参考早稻田大学教授山田英夫的竞争理论。山田教授认为有必要根据企业在市场中的相对地位去探究可取的战略。他指出挑战者（定义为行业内进攻领军企业的新企业）就算采用了差别化战略，也会出现被领军企业模仿尾随，抢走市场份额的问题，为了防止这个情况出现，就需要企业在以下框架中开展让领军企业难以尾随的战略。

将领军企业的企业资产和市场资产作为进攻对象，用“想模仿也做不到”或“能模仿却不愿意”的进攻方法，二者结合，可称之为“矩阵战略”，如图表2-5所示。

图表2-5 领军者难以追随的“追随者战略”

出处：山田英夫《逆转的竞争战略》，1995年。

（一）企业资产的负债化

一种进攻战略，指的是开发新产品、提供新服务或是更新管理体系，使得难以代替的企业资产（人力，物力、财力等）以及企业集团的所持有资产（连锁店、代理点、营业员工）失去价值。例如函售（邮购）的销售方式能够降低“店铺”这一资产的效力。本书的卷末资料中介绍的LIFENET人寿保险公司的战略属于这一类。

（二）市场资产的负债化

一种进攻战略，是指开发新产品、提供新服务，使得购买领军企业产品或服务的消费者所积累的难以替代资产（软件、备用零部件等）失去价值，例如性能占绝对优势的打包软件对既有的信息技术公司造成了很大的威胁。

（三）理论的自缚化开发

一种进攻战略，指创造与之前领军企业对顾客所宣扬的理论矛盾的新产品、服务，领军企业若是简单跟随会造成形象的反差与分歧。与昂贵的高级品牌相反，以中等价格获得胜利的企业也不少。

（四）事业的侵蚀性

一种进攻战略，是指创造与领军企业的招牌产品、服务相斥的新产品、服务，从而引起领军企业产生是否应该跟随的分歧。典型的例子就是曾经的起泡酒和第三啤酒。

当然，构思新竞争规则的同时也必须尽快创造一个有利可图的新商业模式。这个世界上拥有新奇想法的人很多，但是很少有人能够制定出将想法变成一桩生意的计划、仔细考虑想法实现的可能性，并寻找、收集必要资源。当新的企业用新的竞争规则吞食已有市场，从以前的企业那里抢来市场份额成为大玩家时，过去的典型就被刷新重建了。

图表2-6 破坏性创新

出处：克莱顿·克里斯坦森《创新的困境》。

在改变竞争规则时，也有企业会彻底省去无用的规格，创造出超低成本的产品和服务来避免竞争对手的模仿，因为大公司往往关注的是技术和高端顾客的需要。这就是所谓的“破坏性创新”（由哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森提出），这种做法有可能一次就获得数量庞大的低端顾客群。

不仅是制造商，本书卷末介绍的LIFENET人寿保险公司的例子也是如此，通过提供彻底淘汰多余服务的保险产品来防止其他大型保险公司的反击。

技术提供者往往会提高已有的技术而蔑视层次较低的技术，但很多顾客并不一定追求那些高端的规格或功能，上述的这种“破坏性创新”就是灵活运用这种现状的做法，克里斯坦森将这种状态命名为“创新的困境”。