战略规划及组织的目标设定(3)

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这个问题的答案可能会有100个。27年前，世界运转的节奏与今天不可同日而语。你只要看一部20世纪80年代初拍摄的电视剧或电影，就会马上明白人们当时的生活节奏比现在慢。所以，他们没有这么做也许是因为当今我们活动的节奏太快，他们无暇预先投入时间去明确、量化及决定工作进展中的“做什么”与“怎么做”。这也可能是因为我们的目标设定有时候过于烦琐，也可能是因为虽然多数领导者已经考虑过自己希望事情向什么方向发展，但没有想到员工根本没有费一点儿心思去考虑这个问题。不管问题出在什么地方，也不管原因是什么，其结果是，我们往往不进行目标设定，而设定目标可能是为整个组织创造价值的一项既简单又重要的活动。

解决此问题的关键在于：你要弄清楚让你没有进行目标设定的症结在什么地方，并且要努力消除那些让你无法将时间和精力投入到进行战略规划和目标设定的观念、想法和借口。作为一个公司、一个团队或一个部门的领导，你可以更高效地达到预期目标。要制定的工作目标框架、建议和指南内容不必复杂，篇幅不必很长，也不能难以执行。查阅一下资料，选出适合你的内容。对于小型团队，你可以用一个下午的时间完成初步的规划过程。倘若要为一个组织制定战略规划，你就要做好投入数天甚至数周或数月的心理准备。倘若你在为自己做目标设定，那就拿出几个小时的时间，把自认为应该着重处理的工作记下来，然后用一个小时的时间与自己的经理就你的想法进行讨论与审核。因为一切都在变化之中，所以你要定期做这项工作。

《一分钟经理人》一书把目标制定定义为：明确个人职责是什么，以及公司要求此人承担的权责是什么。这个定义的基本内涵依然重要，但是，如今可变因素增加了，社会发展的速度加快了，所以你通常要在一个更加宽泛的背景下制定目标。27年前，人们一般不采用完整的或者更具整体性的方法进行管理，那种简单的指挥管理风格，适用于当时那种等级鲜明、节奏缓慢的工作环境。

有些领导者百分之百地确信自己的每位员工都了解组织的战略目标以及组织的终极状态。我与这些领导者一起工作时，常常让他们在脑海里设想这样一副图像：把自己想象成一位刚刚冲过终点线的田径明星。然后，我让他们设想一下组织的其他成员所在的位置：他们是否在体育场里？他们做过准备工作了吗？他们确实参加比赛了吗？他们就在你的身后跑呢，还是站在起跑器上？是否有人在你前面跑完了比赛，又要参加下一场比赛？是否有其他人在别的体育场比赛或者参加的是其他项目？

当某位领导难以放慢速度让其他人跟上时，可以把这幅图像印制出来，并且作为一个提示张贴在这位领导者面前，让他或她每天都能看到。视觉提示能让我们集中精力，而且效果不错。作为领导者，你的任务是要弄明白比赛的项目是什么，要跑哪些比赛，如何得到团队获胜所需的技能，以及如何让运动员以最佳状态上场参赛。一个完整的战略规划和目标设定过程，将有助于你实现所有这些目标。