个人目标设定与沟通(2)

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你不妨设想，向对你的部门一无所知的小学生或者向参加鸡尾酒会的朋友们解释你的战略框架元素。如果你能以这种态度展示你的战略框架，你就能非常成功地与员工就个人目标设定的主要内容进行沟通。沟通伊始，不要假定其他人也像你一样对这些元素有着深刻的了解。我发现这是高级领导者及经理人最常犯的一个错误。这些高级领导者与经理人一直都在思考着有关战略规划框架的元素问题，或者参加过探讨有关公司未来发展的无数次会议，所以他们就自认为只要进行一次沟通，每个人都会对这些元素了如指掌。你很容易疏忽一点：作为一位领导者或经理人，你的视角几乎总是远远高于组织里的其他人员。

如果组织里的团队已经完成了与组织战略规划过程相关的战略规划制定过程，你也许想让大家分享一下来自各种不同团队的规划成果。员工对整个组织的情况了解得越多，他们就越容易找到适合自己的位置，更清楚如何为组织的成功做出贡献。如果你按照上一章列出的要点进行战略规划和目标设定，你就已经基本掌握了所需的所有内容，可以高效地向员工提供有关信息了。在告知阶段，你是在为团队和员工做准备工作，因为你就他们该“做什么”和“怎么做”制定细节，以帮助组织实现目标。

现在可以通过很多方法与员工进行交流沟通：电子邮件、面对面交流、内部网和电话会议等。要想在告知的初始阶段达到最佳效果，我建议你采用面对面交流的方式。如果你的员工的工作地点分散在不同地方，你可以尝试着与人数最多的几个小组人员面谈，并且通过视频或音频会议的方式与其他人员联系。你也可以使用模拟面对面互动的在线研讨会或通过其他技术手段进行沟通。你要进行的交流和沟通都是公司最重要的沟通活动，一定要花时间和精力把这些交流沟通工作做好。

在过去的几十年里，沟通的手段发生了翻天覆地的变化，但人们对沟通的需求没有变。

接下来，你还要进行一些书面沟通。我建议你制作一份一页纸的书面材料，在这份材料上记下你为实现最终目标所制定的战略规划的成分元素。因为我们大多数人都是视觉动物，所以当有什么东西放在眼前，我们就可以把精力集中在这件事情上——这种方法很奏效。

我的一些客户对这个方法半信半疑，他们害怕自己的竞争对手或组织外的什么人看到自己制定的计划。我建议你真正检验一下这种想法。试想一下，即便是他人知道你为什么存在、什么行为对你重要，或者你对他人具有什么价值，又有何妨呢？这些都是应该昭示于众的。与他人分享这些内容，可以显示出你对自己的事业和做法感到自豪和自信。当我发现有客户认为高级管理人员应该严格保守自己的使命宣言时，我觉得很滑稽。倘若对你的员工或潜在员工来说，你为什么存在都是一个秘密，那么员工就会有机可乘，用编造出来的故事去填补这些空白。你是愿意让员工和客户对你的使命宣言一清二楚，还是愿意让他们用自己的想象填补这些空白呢？