个人目标设定与沟通(3)

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除此之外，给人一种遮遮盖盖的感觉对你很不利。假如你的公司的成功靠的是遮遮盖盖，那你就应该审视一下自己是谁，自己在做什么。如今，通过电子邮件、员工或用户组共享的博客、即时通信等手段传播信息非常便利，而且员工聘期的缩短也意味着组织的信息迟早是要透露出去的。具有讽刺意味的是，迅速传播的信息往往并不是我们想要传播的信息。切记：当信息空白出现时，就给了人们编造故事的机会，而人们编造的故事经常远远地脱离实际，其负面影响更大。你要充分利用员工天生的好奇心，提供给他们要取得成功所需的信息。要尽己所能，尽可能多地填补信息空白。这样，大家共享的信息不仅有利于组织，也有利于员工。

团队沟通

除了继续进行全公司范围的沟通，沟通还需要呈瀑布式进行，让团队与个人都得到自己的角色所需的详细信息，以便做出明智的决定。在让员工了解组织层面的信息后，你要召开团队会议，将向全公司所有员工提供的信息进行总结。每位经理人或团队领导都应该认真想一想所有这些信息对员工认识团队的作用。正如前面所说，每位经理人都应该从“这对我、我的工作和我的团队有什么影响”的角度做展示。在团队内部，要向员工尽可能详细地说明发生的变化——不再能做什么、取消什么、有什么可能性等。

与全公司会议相似，经理人应该确定什么不能改变。你要运用与团队直接关联的样例，多谈论具体项目、客户和过程等方面的内容。如果你能够展示工作的安全感和工作的延续性，并以此让员工感到慰籍，那么他们可能会对你更加信任，也更有可能接受而不是抵制调整。

在重大调整过程中，我常常指导客户在重视和尊重过去的同时去开创未来。不管怎么说，我们的公司并非一无是处。如果你过分强调需要进行的调整，你就会伤害那些在组织里工作多年的人员。一般来说，使组织发展到现在的因素很多，你都可以提及。每天都有才华横溢的个人崭露头角。尽管可以有很多其他选择，但他们为组织贡献了自己的聪明才智。所以，你在宣传组织的美好前景时，一定要从组织过去的辉煌谈起。即便你觉得这些都不言自明，也要亲口把它们说出来。如果你明确地肯定过去，常常会使不太情愿接受调整的人改变想法。

你要重新审视一下召开全公司会议的指导原则，并将其运用到团队层面的会议上。要想让信息真实可靠，你一定要将所有内容与自己、与团队联系在一起。在团队会议上，你或许也要讨论团队之间的相互依存关系，以及自己将如何与需要合作的团队（包括如供应商和卖方等外部团队）共事。你工作的重点是，让员工认识到团队需要新的运行方式，并详细讲解某些角色现在发生了什么变化。你要征求团队成员的看法。下面这些问题都不错，作为经理人你不妨问一问自己的团队：你们的反应是什么？这些反应对我们的团队意义何在？有何益处？你们的忧虑是什么？你们还想了解什么？

你要先征得整个团队的承诺，并在后续会议上征得每位员工的承诺。然后就这些承诺对团队成功的作用征求意见。

与27年前在《一分钟经理人》中所说的一样，现在就目标问题与员工进行沟通依然有意义：

经常回顾目标；

要不时地花一分钟时间考虑一下目标是“怎么样”得以实现的；

确保自己的行为与组织的价值观及经营实践相一致；

要对对行为必要的调整给予支持。