个人目标设定与沟通(6)

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（1）我需要做到什么？

主要绩效目标。

角色及职责。

主要任务与目标。

（2）这个目标是怎样的？

具体的（S）：我们可以确定这个目标，这样双方都会清楚目标得以完成或实现后会是什么情形。

可以衡量的（M）：我们知道成功在量和质上是如何体现的。

可实现的（A）：即便这个目标是个长期目标，它也能够完成。

相关的（R）：这个目标与团队、公司的目标及战略框架一致。

有时限的（T）：这个目标具有清楚的时间限定和阶段性要求，这将把现有的任务与工作责任归为工作定义的一部分，而不必确定为年度目标。

注：SMART目标设定是由美国军方最初制定出来的，在20世纪80年代，由于被很多人使用而广泛流行，并出现在数千种刊物上，但其定义与缩写有所不同。你要根据自己组织的具体情况制定适合自己的目标标准。

（3）我将如何实现目标？

所需的各种能力、技能与知识。

（4）对资源使用和任务进度进行跟踪管理。

（5）为什么这个目标有助于我们向着自己的目标迈进？

这样你就可以在这个周期结束时清晰地记录绩效。

（6）实际绩效。

各类组织常犯的另一个错误是，它们认为公司一旦制定了书面规划，那么使命、愿景、战略目标和经营目标就会自然而然地联系在一起。你不要再这样冒险。如果员工不能同心协力、全力以赴，那么你实现自己目标的可能性就会大大降低。通过在每位员工的目标设定过程中增加这部分内容：“为什么这个目标有助于我们向着自己的目标迈进？”你就会使员工认真思考和记录他们个人的目标如何与团队的目标紧密相关（这当然也与公司的整体目标息息相关）。这样，这个周期就圆满结束了。否则，你可能会自以为每位员工都了解各自的目标，而且也知道各自目标与整体目标的关系。为什么要冒这个险呢？

在27年前，制定出能够维系数月甚至数年的具体目标是件很容易的事情。人们期望组织像每个部件各得其所的钟表一样运转。但如今，如果你考虑一下大多数员工需要灵活管理（工作内外的）首要任务、计划及实施计划的具体步骤，那么目标设定就不能特别具体了。只要实现目标的方法符合组织的价值观或经营原则，那么允许员工采用不同的方法实现目标就不失为管理上的明智之举。现在许多公司都看重员工的积极性和创造性，所以，只要终极状态或最终目标明确，就没有理由在目标设定中排斥不同的方法。