衡量与不断进步(3)

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建议集中衡量3～5个关键战略，这3～5个关键战略是整个组织的核心领域。如果要衡量的方面过多，那么付出的精力就会分散，就会无的放矢，你实际上就没有战略可言了；如果要衡量的方面过少，那么大多数日常活动都与它无关，这意味着你实际上也没有战略可言。员工会继续做自己的事情——努力工作，但不见得是做正确的事情。

你将通过构建突破模式来决定自己的核心计划。要从你的目前状态发展到理想状态，必须要做的重大项目或计划是什么？这些核心计划有时只与一个战略相关，有时会支持多种战略。计划与公司战略是不是一对一的关系并不重要，重要的是组织里的每个重要的计划至少要支持一个战略。见图11。

图11战略规划框架图（5）

如今，几乎所有的员工都在努力工作。多数员工这么做是因为他们觉得自己做的是正确的事情，可以对组织有所贡献。然而，如果你保持警惕，让员工的核心计划与组织的战略目标保持一致，你就会发现，时间、资金与其他资源都花在了不该花的错事上了。我与一位客户每年都将公司里所有的重点计划检查一遍，我们把这称为“盘点活动”。在制定公司的战略规划框架大约3个月后，我们花时间就重大项目与计划检查一下“盘子里有什么”及“应该从盘子里拿出什么来”。这项活动有助于保证将适当的资源分配给最有价值的项目。

这些活动使这家公司把精力重新聚焦在正确的事情上，并且就员工应该开始做什么、停止做什么与继续做什么做出重要抉择。如果你的组织的领导是一位“点子大王”——不断地想出需要做的事情，而组织能够提供的资源有限，这时这项活动就尤其有用了。它提供了一个结构和过程，可以帮助你继续实现最终目标，或者帮助你有意识地调整自己的路线，使你能够宣传新的最终目标，并把公司的精力转移到这个新的最终目标上。当今，很多组织不乏点子，但资源过于分散，价值最高的项目也许得不到所需的关注。

进行“盘点活动”时，你要按照计划的战略价值进行等级评定。战略价值要根据你的战略规划框架进行评定。下面是我经常使用的一些等级评定样例，它们分别描述了每个标准的两个对立方面。你可以使用一个从1到5的定量评分标准，也可以用至关重要、重要、未知这类的定性评分法，也可以使用简单的高、中、低评分法。这种活动的优点不在于评定的准确性，而在于涵盖员工从事的所有项目与计划，以便你能够就将资源投入到何处做出明智的决定。

对业务首要战略目标（包括提高产品和服务质量）

（1）考虑它们与核心战略的联系

直接支持关键战略不直接支持，或者与现有战略（或更长远战略）的联系不明显。

有利于长期增长拥有也不错，但对持续增长不是至关重要的。